Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
Для этого необходимо овладеть одним из коммерческих инструментов (коммерческим ПО), а затем провести непрерывную серию A/B-тестов — преимущественно для оптимизации продуктовой воронки, но можно использовать его и для других целей.
Методы доставки продукта
Как правило, методы доставки продукта — сфера внимания инженерного персонала команды. Однако для менеджера по продукту важно понимать используемую методику процесса доставки (например, метод непрерывной доставки), а в некоторых случаях, таких как планирование релизов, брать на себя более активную роль.
Например, для серьезных изменений продукта может потребоваться метод параллельного развертывания. Менеджер по продукту должен знать последствия использования данных методов — особенно это касается дополнительных затрат на разработку, — чтобы принимать приемлемое решение в отношении доставки.
Процесс разработки продукта
Решение о том, какой процесс разработки использовать для создания и доставки программного обеспечения, принимают инженеры и руководство инженерного персонала. Но менеджер по продукту также играет определенную роль в этом процессе, поэтому он должен понимать, в чем заключаются его обязанности.
Большинство команд используют какую-либо форму методологий Scrum, «канбан» и/или XP (экстремальное программирование). Часто команды применяют в работе комбинацию разных методов.
Обычно я рекомендую начинающему менеджеру по продукту пройти, если он еще этого не сделал, курс по сертификации CSPO (сертифицированный владелец продукта). Этот простой и короткий курс поможет понять зону ответственности владельца продукта за работу команды.
У большинства компаний есть также стандартизированный инструмент для управления бэклогом продукта, и новому менеджеру по продукту необходимо научиться им пользоваться.
Я давно сетовал на то, что многие менеджеры по продукту имеют подготовку лишь по методологии CSPO и при этом не понимают, почему они не добиваются успеха на своей должности. Надеюсь, теперь ясно, что, хотя обязанности, предусмотренные CSPO, и важны, они составляют только небольшую часть обязанностей менеджера по продукту в составе продуктовой команды с широкими полномочиями.
НАВЫКИ И ОБЯЗАННОСТИ ПРИ РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ
До сих пор мы в основном обсуждали знание продукта, а также навыки и методы работы с процессами — области, в которых каждый, кто готов потратить время и силы, может преуспеть. Я бы сказал, что при отсутствии этой надежной базы все остальное не имеет смысла.
Тем не менее разница между тем, чтобы быть компетентным МП, и тем, чтобы быть по-настоящему эффективным МП, часто заключается во владении навыками работы с персоналом.
В мире производства не прекращаются дебаты по поводу того, можно ли эффективно обучать навыкам работы с людьми. По моему опыту, большинство людей, хотя и не все, могут в значительной мере улучшить и развить эти навыки. Но люди сами должны хотеть совершенствоваться.
Если человек плохо владеет данными навыками и не проявляет искренней заинтересованности в их улучшении, то наступает момент, когда руководителю следует помочь сотруднику подыскать более подходящую работу.
Навыки взаимодействия в команде
Современный продуктовый менеджмент нацелен на организацию подлинного взаимодействия между сотрудниками, ответственными за процесс создания продукта, теми, кто отвечает за его дизайн, и инженерами-разработчиками. Прежде всего нужно позаботиться, чтобы менеджер по продукту имел ясное представление о реальном участии группы продуктового дизайна и группы инжиниринга в создании продукта.
Менеджер по продукту не должен быть квалифицированным специалистом по дизайну или инжинирингу (большинство из них таковыми и не являются, хотя многие считают себя великими дизайнерами), но должен понимать и ценить степень участия этих специалистов в процессе, осознавать, что их вклад так же важен, как и вклад менеджера по продукту.
Далее менеджер по продукту должен наладить взаимоотношения, необходимые для подлинного сотрудничества, основанного на доверии и уважении.
Мой собственный опыт обучения менеджеров по продукту показывает, что после освоения базовых навыков, о которых шла речь выше, большую часть коучинга нужно посвятить вопросам взаимодействия и сотрудничества.
Когда я встречаюсь с продуктовой командой, чтобы обсудить проблему, которую они пытаются решить, я редко ограничиваюсь работой только с менеджером по продукту. Почти всегда в обсуждении участвуют также дизайнер по продукту и техлид.
Снова повторю, что в наше время это диктует сама природа продукта. На этих сессиях я наблюдаю за взаимодействием, а потом, если заметил что-то, отвожу менеджера по продукту в сторонку и стараюсь объяснить, как его манера общения с другими на этой встрече помогала или вредила его попыткам выстроить отношения доверия.
Часовая встреча для обсуждения какой-либо проблемы или цели обычно дает много полезных примеров, которые я могу использовать в качестве возможности для обучения менеджеров по продукту. Насколько вовлечена в работу остальная команда? Действуют ли они как те, кто наделен широкими правами и возможностями для решения проблемы, или как простые приемщики заказов? Предлагают ли дизайнер и инженер потенциальные решения или просто указывают на проблемные моменты, касающиеся того, что предложил менеджер по продукту? Тратят ли они слишком много времени на разговоры (например, при планировании) или, наоборот, им не хватает времени на испытания разработок (например, на создание прототипов)? Как они разрешают разногласия?
Навыки взаимодействия со стейкхолдерами
Многие аспекты, связанные с навыками взаимодействия в команде, применимы и к навыкам взаимодействия со стейкхолдерами, но на самом деле легче выстроить доверие и взаимоотношения с товарищами по команде (например, с вашим дизайнером или с инженерами), поскольку вы взаимодействуете с ними каждый день и сосредоточены на решении одной проблемы.
Во взаимодействии со стейкхолдерами есть дополнительные нюансы. Прежде всего, большинство менеджеров по продукту являются обычными сотрудниками, в то время как большая часть стейкхолдеров — это именно руководители компании. Часто они очень хорошо разбираются в своей части бизнеса и привыкли отдавать приказы и распоряжения.
Ключевым фактором успешных рабочих взаимоотношений со стейкхолдерами является установление взаимного доверия.
Для менеджера по продукту это означает затрату времени и сил, чтобы понять, какие ограничения имеются у стейкхолдеров. Мы обсуждали это выше, в разделе «Знание бизнеса и компании».
Далее менеджер по продукту должен убедить стейкхолдеров в том, что он понимает, в чем их интересы, и сделает все возможное, чтобы принять решение, которое их устроит.
Обнаружив, что есть вероятность возникновения проблемы, он обязан предварительно обсудить свои решения со стейкхолдером, прежде чем команда приступит к созданию продукта.
Выстраивание доверия требует времени, поскольку количество контактов в этом случае меньше, чем в команде, и каждое взаимодействие становится более весомым.
В своей работе с продуктовыми командами я часто наблюдаю за взаимодействием между менеджером по продукту и стейкхолдерами и нахожу в этих ситуациях много возможностей для обучения. Я стараюсь поощрять действия, которые помогли выстроить доверительные отношения, и предлагаю альтернативные подходы, если действия ослабляют
