Эпоха перемен. Моя жизнь - Анатолий Штейнберг

2011 год – предприятие вошло в состав группы компаний СФТ.

2013 год – проведена масштабная модернизация производства: установлен новый гофроагрегат компании BHS; установлен новый плоттер для изготовления образцов; введена в эксплуатацию новая станция смешивания красок; лаборатория предприятия укомплектована оборудованием для контроля качества гофропродукции; приобретена современная упаковочная и погрузочная техника.

2016 год – на предприятии установлено новое технологическое оборудование: новая автоматическая линия для производства 4-клапанных гофроящиков с нанесением печати до 3 цветов, в том числе полноцветной печати; новая автоматическая линия для производства упаковки сложной конфигурации с нанесением печати до 3 цветов, в том числе полноцветной печати.

2018 год – введена в эксплуатацию комплектная линия для производства упаковки сложной конфигурации с нанесением печати до 3 цветов, в том числе полноцветной печати, и многоточечной склейкой (до 6 точек). Линия включает в себя печатную машину, плосковысекательный пресс и фальцевально-склеивающую машину.

2024 год – запущена новая линия по производству 4-клапанных гофроящиков EDF (Италия).

Глава 60

Достижение большой цели

Старость приходит тогда, когда ты чаще видишь себя в прошлом, чем в будущем.

Анатолий Владимирович Штейнберг,

то есть я

Наша команда успешно реализовала многие крупные и значимые проекты, мы научились на них и стали тиражировать успешный опыт. К тому времени у группы компаний уже была сформирована система работы. Мы приобрели крупную макулатурную компанию ООО «Гринстандарт», её собственниками были Карен Аракелов и Врам Микаелян. Мы построили новые гофрозаводы на Каменской фабрике и в Алексине, провели модернизации в Алексине и в Таганроге. Мы воплотили в жизнь масштабные проекты реконструкции заводов в Майкопе и Таганроге. Реализацией этих проектов в значительной мере занимался Степан Анатольевич Хомяков, я же сосредоточился на претворении в жизнь идеи IPO, или привлечении стратегического инвестора.

Чисто теоретически к 2014 году мы были готовы к IPO. Мы не рассматривали возможности проведения IPO в России, ориентируясь на Лондон, Шанхай или Гонконг. Вероятно, это была наша ошибка. В 2014 году для российских эмитентов[35] возможности размещения акций на иностранных площадках резко снизились, я бы даже сказал, они практически закрылись для нас, поэтому мы решили сконцентрироваться на поиске стратегического инвестора.

В течение всего периода развития компании я искал возможности партнёрства с крупными западными компаниями. Например, довольно глубоко мы обсуждали эту возможность с компанией Stora Enso. Вместе со Степаном Анатольевичем мы ездили в Хельсинки на встречу с вице-президентом по развитию компании господином Вели Юсси Потко. После встречи мы вели серьёзные переговоры с уполномоченными специалистами этой компании, но партнёрство с ними не сложилось. Мы также вели переговоры с компанией SCA, которая имела в России два завода, один из них располагался в Петербурге, а второй – в Тимашевске. Но в какой-то момент SCA решила совсем закрыть направление гофробизнеса в составе своей компании и стала распродавать свои гофрозаводы в Европе. В итоге эту часть бизнеса приобрела компания Smurfit Kappa. Мы обсуждали возможность приобрести заводы SCA в России, но SCA добавила российские активы в пакет сделки со Smurfit Kappa. В итоге завод в Петербурге достался Smurfit Kappa, а завод в Тимашевске достался компании DS Smith, которая тогда владела Рубежанским картонно-тарным комбинатом в украинском городе Рубежном.

На протяжении нескольких лет мы общались с австрийской компанией Prinzhorn Group. Наше общение вначале было больше похоже на дружбу. Мы познакомились с компанией в 2008 году и просто обменивались мнениями о развитии российского рынка упаковки из гофрокартона с Кордом Принцхорном, сыном главы семьи. Он рассказывал о планах их семейной компании прийти в Россию, мы открыто делились своими планами. На тот момент менеджеры компании Prinzhorn были не совсем согласны с нашими планами: они хотели построить в России восьмиметровую машину и таким образом решить все проблемы на рынке, я же считал, что наш рынок не готов к такой машине. Кроме того, я был уверен, что для такого мощного производства в России не будет хватать сырья. Какое-то время мы вели такие дискуссии и открыто обменивались мнениями и нашими планами.

Однажды мы вместе с моим сыном Романом ездили на завод Prinzhorn в австрийском городе Питтене. На мой взгляд, это был довольно стандартный гофрозавод, но одно технологическое решение на заводе меня впечатлило – это был автоматизированный склад с газовым пожаротушением. Также во время визита мы лучше поняли корпоративную культуру Prinzhorn. Мы общались с нашими австрийскими коллегами в переговорном зале, на стенах которого висели портреты нескольких поколений семьи Принцхорн. Эти люди руководили компанией на протяжении ста пятидесяти лет с момента её основания. Корд тогда сетовал на непреодолимое противоречие между интересами собственников и менеджмента:

– Мы, как собственники, утверждаем план развития, выделяем бюджет менеджменту на инвестиции. Через какое-то время приходит менеджмент и сообщает о том, что бюджет потрачен и нужны ещё деньги, так повторяется раз за разом. Всё это очень сложно!

– Раз всё так тяжело, может быть, продать бизнес и избавить себя от головной боли?

Корд указал на портреты, висящие в зале:

– Эти люди мне не позволят!

В процессе общения Корд задал мне важный вопрос:

– Анатолий Владимирович, какова у вашей компании глубина стратегического планирования?

Я, не кривя душой, назвал цифру в десять лет. На российском рынке мы были уникальны, потому что российские предприятия в то время планировали своё будущее на один, максимум три года. Корд сказал, что десять лет – это хороший горизонт планирования, но рассказал, что их горизонт планирования тридцать лет – это примерный срок сменяемости одного поколения. Кто-то из семьи возглавляет компанию, формирует стратегию, отвечает за доходы семьи, а по прошествии тридцати лет естественным образом к управлению компанией приходит следующее поколение.

После нашей встречи в Австрии Prinzhorn сделали ответный визит в Россию. Мы приехали на Каменскую фабрику, которой в то время руководила Раиса Матвеевна Зайкова. На заводе было много выходцев с Байкальского комбината. Мы ходили с Кордом по всей фабрике. Я часто останавливался, чтобы поздороваться с кем-то из сотрудников, мы радостно приветствовали друг друга, обнимались и весело разговаривали, мы были искренне рады встрече. Корд был впечатлён такими тёплыми отношениями. Потом он поделился со мной:

– Анатолий Владимирович, мы семейный бизнес, нам сто пятьдесят лет, но у нас нет таких дружеских отношений в компании. Я хотел бы таких же семейных отношений на наших производствах, которые я вижу у вас!

Я думаю, что семейная атмосфера в СФТ – это один из важных компонентов успеха. Я изначально формировал СФТ как семейную компанию с заботой о каждом человеке. С момента создания мы всегда говорили: мы немного неправильная компания, потому что