Эпоха перемен. Моя жизнь - Анатолий Штейнберг

на месте, в своём цеху. Если же для ремонта или наладки требовалось специализированное оборудование, они снимали эти устройства и приносили их ко мне, в цех контрольно-измерительных приборов. Мои слесари КИПиА делали ремонт и настройку этих приборов, а потом возвращали их обратно в технологические цеха для дальнейшей эксплуатации.

В то время основные приборы, которые эксплуатировались на предприятии, были пневматическими, вся информация также передавалась по пневматическим линиям. Сотни километров пластиковых трубок опутывали предприятие и приходили на центральный диспетчерский пункт. Что удивительно, качество информации, которая доходила до центрального пункта, было высоким.

Надо признаться, что, когда я начал работать руководителем в цехе КИПиА, я ничего не понимал в пневматике, я понимал электронику. Но меня это нисколько не пугало и совершенно не останавливало. Руководитель не обязан досконально знать все тонкости производственного процесса. Задача руководителя – создать такие условия, при которых всё работает эффективно и без перебоев, а если и возникают какие-то проблемы, оперативно и чётко их решать. Руководитель должен правильно подбирать кадры и обеспечивать своим сотрудникам возможность работать в самом эффективном режиме. Я, безусловно, учился и старался вникать во все процессы, но как только стал начальником цеха, не стеснялся озвучивать сотрудникам свою принципиальную позицию:

– Я в этом ничего не понимаю, техническая сторона дела – это ваша ответственность! Но если вы ошибётесь, я буду отвечать за весь цех.

Я считаю, что каждый человек должен брать на себя максимально возможную ответственность за определённый результат, тогда эффективность человека значительно повышается. Следование этому принципу помогает мне и моим сотрудникам быть взрослыми и добросовестными людьми. С самого начала я принципиально не решал технические и операционные проблемы в цеху. Если руководитель решает технические задачи, это развращает подчинённых, они перестают думать и отвечать за результат собственных решений. Когда руководитель отказывается решать технические проблемы и не занимается мелкими задачами, это заставляет сотрудников быть дисциплинированными и даёт им осознание ответственности за результат собственного труда. Я же всегда ощущал себя на передовой: за мной были люди, а передо мной – нет! Нужно было самому ставить задачи себе и сотрудникам.

В коллективе всегда нужно выделять лидеров. Когда я познакомился со слесарями моего цеха, я понял, что их лидером был Юрий Цыганков. Он был старше меня, очень квалифицированный и эрудированный слесарь точной механики, знающий своё дело, а по характеру Юра был разбитной, бойкий, этакий оторва. Я спросил его:

– Юра, кто на предприятии самый грамотный мастер КИПиА?

– Витя Ганкеев! Он парень толковый, но… «бздюковатый»!

Я подумал, что Юра Цыганков с его энергичным характером мог принять за нерешительность излишнюю интеллигентность Виктора, его дисциплинированность и отсутствие авантюризма. Но именно эти качества как раз и требовались от моего заместителя. Мне был нужен человек, который глубоко понимает работу и не любит эксперименты. Моей авантюрности было уже достаточно для команды.

Виктор был мастером КИПиА сушильного цеха. Я сразу предложил ему повышение до заместителя начальника цеха КИПиА. Он не ожидал такого предложения и в смятении ответил:

– Ну… я, кажется, не смогу… да и с семьёй не получится… наверное.

Я, видя его нерешительность, спросил прямо:

– Витя, какие у тебя в жизни есть проблемы?

Витя рассказал, что его жена много работает, ей часто приходится выходить в ночную смену, садика для ребёнка нет, они всей семьёй живут в общежитии, в общем, забот хватало. Тогда я ему ответил:

– Витя, твои проблемы я беру на себя. А тебе как заместителю начальника цеха нужно будет сидеть в одном кабинете со мной и решать все текущие операционные вопросы служб КИПиА технологических цехов и даже вопросы начальников технологических цехов. Тебе нужно будет ввести меня в курс дела по взаимоотношениям со всеми контрагентами вне рамок Байкальского ЦБК. Я буду учиться у тебя и осваивать новое для меня дело.

В итоге Виктор согласился, за что я ему очень благодарен. Пока у меня не было заместителя, я вздрагивал от каждого звонка, но, когда у меня появился Витя, я стал получать огромное удовольствие от работы, слушая его ответы. Он действительно оказался очень грамотным специалистом. В свою очередь я поддерживал его, когда у него не хватало решительности для урегулирования вопросов. Мы в тандеме отлично справлялись со всеми задачами: я решал проблемы, а Виктор отвечал за техническую часть работы.

Глава 15

Без должностной инструкции

В работе я всегда был очень независимым. За всю жизнь у меня ни разу не было должностной инструкции. На нашем комбинате каждый сотрудник должен был иметь должностную инструкцию, и у всех, кроме меня, она была. Меня однажды даже лишили премии за её отсутствие, но я был неисправим. В каком-то смысле я использовал семейное положение: Аллочка отвечала за организацию труда, но даже она не смогла заставить меня написать её. Мне предлагали составить её самостоятельно, указав те задачи, которые я считал необходимыми, но я любыми путями, даже под угрозой наказания, отказывался. Мой спектр задач всегда был намного шире, чем можно было изложить в должностной инструкции, поэтому она казалась мне абсолютно бессмысленной.

Когда я перешёл на постоянную работу на Байкальский ЦБК, формально у меня был начальник, но фактически он мной не руководил. Его звали Анатолий Николаевич Черданцев, он был заместителем главного инженера по автоматизации, мы сидели с ним в соседних кабинетах. Он должен был организовывать бригады КИПиА в цехах и на теплоэлектроцентрали, также он отвечал за местную связь. На предприятии была своя система связи: между цехами, между руководством предприятия и цехами и междугородние линии.

Начав работать начальником цеха КИПиА, я быстро определил стандартные задачи: упорядочение работы цеха, обслуживание приборов в текущем режиме, заказ приборов, их ежегодная поверка (не проверка!), а также оперативная передача информации на центральный пункт управления комбинатом.

Поверка – это технический термин, обозначающий контроль состояния приборов. В советские времена стандарты были законами для производства, к их выполнению относились с большим уважением. Если приборы соответствовали стандартам, они обеспечивали производство качественной продукции. Чтобы стандарты выполнялись, все контрольно-измерительные приборы должны были работать без ошибок. Цех КИПиА как раз отвечал за поверку всех приборов предприятия, которая проводилась раз в год во время летнего останова.

Целлюлозно-бумажный комбинат – это предприятие, которое работает круглосуточно и круглогодично. Только отдельные цеха иногда останавливаются для профилактических работ. Но раз в год крупные ЦБК уходят на короткий летний останов, который длится от четырёх до семи дней. В это время останавливается всё производство, что позволяет сделать масштабные ремонтные работы, которые нельзя осуществить во время изготовления продукции. К летнему останову обычно готовятся