Вечная сделка. Как построить модель подписки, которая будет настолько привлекательной, что ваши клиенты никогда не захотят ее покидать - Baxter, Robbie Kellman
Вечная сделка. Как построить модель подписки, которая будет настолько привлекательной, что ваши клиенты никогда не захотят ее покидать читать книгу онлайн
Далее следует ограниченное тестирование предложения, прежде чем приступать к широкому внедрению модели. Команда тестирования включает в себя функциональных специалистов по продажам, маркетингу, операциям и продукту, а также стратегов. Ее может возглавлять тот же руководитель, что и на этапе разработки бизнес-кейса, или более практичный предприниматель, чтобы убедиться в том, что существующий порядок вещей не пострадает и что команда тестирования сможет действовать быстро.
Этап 2: Масштаб
Как только вы получите зеленый свет на ускорение и масштабирование внедрения в ключевую часть бизнес-модели или ядро стратегии компании, вам понадобится лидер по управлению изменениями, который сможет жонглировать многочисленными рабочими потоками, внешними консультантами и надежными внутренними коммуникациями. Эта "переходная команда" должна быть укомплектована сотрудниками, ориентированными на операционную деятельность и работающими полный рабочий день, привлеченными из функциональных отделов, которым поручено управление многолетним проектом. Они также должны быть увлечены работой с клиентами и обладать предпринимательским духом.
Фаза 3: Лидер
Завершение марафона по внедрению концепции на рынок в масштабе - это только начало. Вы не должны поддаваться искушению резко сократить команду, урезать бюджет на продолжение инноваций и/или переключить внимание исполнительных спонсоров на другие проекты после завершения этой начальной фазы. Масштабная деятельность предполагает огромный объем знаний о приобретении, вовлечении и, самое главное, оттоке. Не принимайте ничего на веру, пока не разберетесь с уникальной проблемой оттока в вашей компании. В течение года или двух необходимо взращивать этот росток бизнеса, а не морить его голодом.
Следующая история перехода компании Hagerty к вечной сделке иллюстрирует роли различных лидеров и передачу полномочий между ними.
Тематическое исследование: Три команды для клуба водителей Hagerty *.
Я несколько лет работал с компанией Hagerty - крупнейшим в мире поставщиком услуг по страхованию коллекционных автомобилей, - когда она создавала модель членства для любителей автомобилей. Hagerty хотела предоставить предложения, выходящие за рамки страховки и дорожных продуктов, которые добавляли бы удовольствие от владения автомобилем или участия в автомобильном образе жизни, независимо от того, нуждался ли клиент в страховании классических автомобилей или даже владел автомобилем.
Компания Hagerty была идеальным кандидатом на вечную сделку по двум причинам. Во-первых, многие из тех, кто страховал свои классические автомобили через Hagerty, уже называли себя "членами" из-за сильной привязанности к бренду. Во-вторых, будучи частным предприятием (компания была основана родителями нынешнего генерального директора Маккила Хагерти в 1984 году), Hagerty заботится о сообществе, членах и бренде не только для получения краткосрочной прибыли.
Маккил Хагерти, бывший председатель Международного совета Организации молодых президентов , серьезно относится к созданию семейного наследия. Он - идеальный генеральный директор для вечного бизнеса, понимающий, что построение модели членства требует как долгосрочных инвестиций, так и нескольких типов лидеров на протяжении всего пути.
Фаза запуска: Эрик Окерстром
McKeel * поручил Эрику Окерстрому провести исследование и возглавить работу по изучению членства. Окерстром был знаком с видением Маккила; руководители Hagerty обсуждали создание организации, основанной на членстве, в течение многих лет. Фактически, Маккил однажды сказал, что если бы он мог создать компанию с нуля, она бы предлагала страхование и другие продукты и услуги в рамках членства. Компания имеет репутацию компании с исключительным сервисом, страхованием и сопутствующими продуктами. Руководство рассматривало членство как способ улучшить обслуживание клиентов и расширить сферу влияния Hagerty на рынок автолюбителей. Такой подход напоминает USAA, которая предоставляет автострахование военнослужащим. Однако Hagerty сосредоточится на людях, которые любят автомобили и их вождение.
Первой задачей Окерстрома было собрать команду и определить, что будет означать членство в Hagerty. Он говорит: "Кто-то должен взять идею и спросить: "Что это действительно значит для нашего бизнеса?". Вы должны четко сформулировать ее, обсудить и поделиться ею с нужными людьми, чтобы получить обратную связь, и в конечном итоге представить ее на утверждение другим. Например, что будет испытывать клиент или потенциальный клиент, на что это будет похоже и, возможно, самое главное, почему он присоединится к компании. Я считаю, что сначала нужно получить это". Потребовалось около 12 недель, чтобы сформулировать несколько различных вариантов модели членства в Hagerty, включая три уровня, диапазон цен и финансовую модель для проверки предположений и сценариев. Опять же, на этом этапе нельзя торопиться.
Этот этап был связан с видением и стратегией. Требовался харизматичный и авторитетный перспективный мыслитель, чтобы определить общую картину и убедить совет директоров, руководство и организацию в необходимости решения этой сложной задачи. Окерстром был подходящим человеком для этой работы. "Когда мы завершили этот этап, - объяснил он, - я был уверен, что смогу рассказать историю членства любому сотруднику Hagerty, и он поймет, почему мы должны это сделать".
Окерстром понимал, что он не сможет масштабировать то, что разрабатывает, и не будет этим управлять, но видение было в его руках. Он получил одобрение совета директоров на выделение ресурсов для разработки плана и начала его реализации. Поскольку руководство компании уже имело представление о членстве и было уверено в стратегии, а также потому, что не хотело вводить в заблуждение своих страховых клиентов, они обошлись без небольшого теста, внедрили Drivers Club в широком масштабе и интегрировали его в свои бизнес-процессы.
Затем за руль села коллега Окерстрома, Нэнси Флауэрс.
Фаза масштаба: Нэнси Флауэрс
В июне 2015 года мне позвонила Нэнси Флауэрс. Я уже встречался с ней во время своей предыдущей работы в Okerstrom. Флауэрс поручили возглавить следующий этап: проектирование, разработку и внедрение нового предложения по членству. Это включало в себя все: от характеристик продукта и брендинга до технологических требований и готовности бизнеса.
Как и в случае с любой крупной инициативой, управление изменениями было крайне важно. Компания Hagerty не просто выпускала продукт, она внедряла новый способ работы и мышления.
По словам Маккила, "мы превращаемся из организации, ориентированной в первую очередь на страхование, в бренд автомобильного стиля жизни, который ставит участников в центр всего, что мы делаем. Речь идет о смене менталитета, и это требует от каждого сотрудника Hagerty иного мышления".
Важной частью роли Флауэрса было вовлечение всех уровней организации: "Этого никогда не
