Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

Несмотря на большой «запас прочности» мотивирующих факторов и на то, что профессиональные занятия в большой степени определяют всю социальную жизнь человека, даже на высоких ступенях бизнес-иерархии возможен подобный «кризис смысла». «В США довольно распространена ситуация, когда социально очень успешные люди, с высоким уровнем дохода, со всеми знаками принадлежности к определенному социальному слою – маркой машины, яхтой, членством в престижном клубе – начинают испытывать внутреннюю неудовлетворенность, психологическую усталость. На одной чаше весов оказывается социальная успешность, на другой – депрессия, болезни, кризис, не устроенность в семейной жизни», – говорит Александр Гальчин, бизнес-тренер, консультант.

Возникновению подобных ситуаций кроме известных эффектов «перегорания» могут способствовать ситуации экономических кризисов. В последние двадцать лет Запад прошел через серию масштабных увольнений, когда в числе прочих сокращались топ-менеджеры с годовым доходом от $100 тыс. У многих из них возникал вопрос «Зачем?».

Зачем такие сверхусилия, если в один прекрасный момент все (ну или почти все) может закончиться?

В этом случае речь идет о странах с длительной историей рынка и, соответственно, о менеджерах, достигших очень высокого уровня финансовой обеспеченности и социальной стабильности. Встречаются ли подобные ситуации в России – с ее рыночной историей чуть больше десятилетия? О каких особенностях подобных ситуаций можно говорить применительно к практике российского бизнеса? Когда речь идет о демотивированности наемного топ-менеджера в России, чаще всего обсуждается два типа ситуаций: контрактный кризис и испытание стабильностью.

Контрактный кризис

«Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери мотивации, когда покушаются на некоторые его права и полномочия. Например, когда изначально ему были предоставлены определенные полномочия, которые потом отнимаются. Когда ощутимо изменяются правила игры. Любое ограничение может вызвать потерю мотивации», – говорит директор по тренинговым программам компании «Бест-тренинг» Марк Кукушкин.

«Частая ситуация – после года или двух работы появляется некоторая усталость от недовыполненных обязательств со стороны работодателя. Когда люди не получают того, на что шли, причем часто не в материальном, а в моральном смысле», – комментирует этот тип ситуации Андрей Шторх, вице-президент, директор департамента по связям с общественностью ЗАО «Управляющая компания «Группа МДМ». «Составной частью контракта является некоторый пакет: машина, страховка, столько-то дней к отпуску, мобильный телефон и прочее. Если не пересчитанные в деньги пункты компенсационного пакета исчезают – это тревожный звонок для топ-менеджера. Для того чтобы избежать подобных ситуаций, нужно либо прописывать все в контракте, либо, если контракт понятийный, не подменять понятия», – поясняет он.

Эта ситуация довольно распространена. Но здесь мы переходим в плоскость проблемы «менеджер – владелец», обсуждаемую в последнее время довольно часто. И в этом случае речь идет скорее не о фатальной потере мотивации, а о ситуативном варианте – если не удалось выстроить контрактные отношения с одним собственником, вероятно, можно найти другую возможность для карьерного роста.

Испытание стабильностью

Особенно характерна ситуация снижения мотивации у успешных менеджеров, которые благополучно преодолели кризис 1998 года и на этом преодолении «сделали себя», стали самими собой. Попадая в стабильную посткризисную ситуацию, многие из них начинают испытывать чувство неудовлетворенности.

«У нас был интересный период до кризиса – стремительный рост, легкие условия вхождения в растущий рынок, развитие, – говорит Валерий Перелетов, вице-президент по продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb. – Потом наступил момент, когда все стабилизировалось, все стало понятно. Более или менее определились игроки на рынке, территории, части рынка. Выявлены основные с точки зрения маркетинга составляющие: понятны target group, понятны действия, которые необходимы, чтобы привлечь внимание этой аудитории. Понятно, сколько стоит ввести новый продукт, понятны технологии.

В начале периода стабилизации это, конечно, приятно: ты создал механизм, который работает четко, без сбоев, развивается нормально, есть какие-то цифры, которые были заложены, эти цифры достижимы и достигаются. А потом ты понимаешь, где предел: рынок не резиновый, есть конкуренты, есть определенный ресурс решений. Тем не менее, поскольку сам тренд у рынка позитивный и твоя задача – сохранить свою долю в рынке, ты увеличиваешь эти цифры. Но одновременно осознаешь, что это – технология, которая понятна и выверена, она применима к этому рынку, и он предсказуем. В этот момент начинается скука».

Об «освежающем» и «бодрящем» влиянии кризиса говорит практически каждый второй из тех, с кем удалось побеседовать. «В 1998 году нам бороться со скукой не пришлось – за нас все сделал кризис, и начался авральный, интересный период, когда все нужно было переосмыслить и многое сделать заново. Нужна была совершенно другая структура. Первые несколько месяцев – процесс осмысления и выживания (сохранение бизнеса, структуры, доли рынка), потом начинается захватывающий этап битвы с матерыми игроками», – говорит Валерий Перелетов.

Когда такая «встряска» заканчивается, ситуация демотивации может повториться.

«Сейчас у меня похожий момент, – продолжает Перелетов. – Мне остается еще полгода до того, чтобы выстроить внутреннюю структуру компании. Направление развития есть, есть люди, есть задачи, есть перспективные планы и планы управления рисками и, соответственно, теоретически скоро может начаться период скуки».

Запас прочности

Подобный же эффект снижения мотивации может быть спровоцирован восприятием компании как системы с большим запасом прочности, где от конкретного менеджера не так уж много зависит. Вот как комментирует свой переход в 2000 году из одной западной компании в другую Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Альфастрахование»: «Что касается моей работы в Gillette, в какой-то момент я понял, что нужно что-то менять. Потому что когда я был на Украине – было очень интересно. Там был pioneering в чистом виде, построение бизнеса, масса творчества, масса ответственности. Когда я вернулся в Россию, я попал в посткризисную ситуацию, и здесь тоже было интересно. Мы очень агрессивно вели себя на рынке, мы «сделали» всех конкурентов – а Gillette интересен тем, что всех рассматривает как своих конкурентов: за место на полке, за деньги в кошельке и т. д. А потом, года через два, когда все это преодолели, показали, что мы самые успешные, нас все любят и нами все гордятся, – драйв ушел. Механизм стал четко работать, и я вдруг почувствовал, что есть я, нет меня – компании теперь все равно».

Адаптация к повторяемости

Для российского менеджера ситуация «потери смысла» характерна на границе динамических слоев, когда вслед за периодом бурного завоевания рынка наступает период стабилизации.

Но даже и вне вопроса о потрясениях на рынке рано или поздно менеджер встречается с эффектом повторяемости. Как ни странно, даже при напряженной конкуренции и стремительном изменении масштабов и правил игры период освоения этих правил когда-нибудь заканчивается. Известная фраза из книги Фарсона «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства»: «Ответственные менеджеры, которые проработали на своей должности по тридцать лет, не обязательно имеют тридцатилетний опыт. Скорее это однолетний опыт, повторенный тридцать раз» – хорошая иллюстрация к проблеме повторяемости и планового однообразия.

Как правило, для топ-уровня цикл адаптации все-таки больше – два-три года. Разумеется, ситуация взрывного роста рынка и компании (или, наоборот, ситуация кризиса) увеличивает продолжительность цикла освоения круга задач и времени, необходимого для приведения масштаба личного профессионализма в соответствие с масштабом задач компании.

«Но рано или поздно каждый к этому приходит, – говорит Владимир Сорокин. – Вообще, по моему мнению, этот период составляет от трех до пяти лет у каждого человека на новой должности. Дальше нужны перемены. Вопрос заключается в том, насколько человек готов к переменам и к каким. Чем больше у тебя flexibility, собственной гибкости, тем больше возможности для движения. Но с возрастом накладываются определенные ограничения: я не хочу делать это, я слишком стар для этого, это слишком шумно и беспокойно для меня и так далее».

Одной из возможных причин снижения интереса к работе является, как ни странно, сам факт достижения поставленных ранее целей и отсутствие новых, захватывающих перспектив развития. «Просто в России не настолько устоялась деловая культура, и при том, что многие топ-менеджеры строят свою карьеру по западным канонам, у нас до сих пор актуален «героический» сценарий развития карьеры, во многом связанный с мечтами о достижении высшей менеджерской позиции, – комментирует проблему Леонид Кроль, директор центра обучения персонала «Класс». – Когда это происходит, складывается примерно такая же ситуация, что и при катарсисе, – возникает, пусть временно, состояние некоторой апатии, снижения активности, непонимания того, куда нужно двигаться дальше. Эта ситуация, если хотите, оргазмического характера. И здесь человеку приходится оглядываться и заново принимать какие-то важные решения».