Как построить карьеру руководителя. Золотые секреты министра - Владимир Борисович Зотов

что нет, никуда я не ухожу и не собираюсь, а подобные слухи появляются каждый год. Он говорит: «Нет, я из надежных источников знаю, что ты уходишь». Я пытаюсь его разубедить, но он настаивает: «Я понимаю, что это секрет, но мне-то ты сказать можешь. Я обещаю тебе держать это дело в тайне. Но скажи честно, что ты уходишь». Я говорю: «Нет». Он мне не верит: «Мне об этом сказал такой человек, который точно знает, что ты уходишь. Что ты мне лапшу на уши вешаешь?»

Тогда я понял, что прямым ответом переубедить его не удастся. Я решил ему подыграть: «Саша, то, что я ухожу, это действительно большой секрет. Очень большой секрет, и о нем действительно никто не знает. Знаешь только ты и тот человек, который тебе это сказал. Не знают ни мэр Москвы Юрий Михайлович Лужков, который кадрами занимается, в том числе и перемещением, ни управление кадров Правительства Москвы, ни я лично – никто ничего не знает, но ты и “тот человек”, вы этот секрет знаете. Поэтому и ты держи его в строжайшей тайне». Естественно, глаза его расширились, он на меня смотрит: «Да ну тебя. Ты действительно не уходишь, что ли?» – «Да, не ухожу».

На примере этой истории я хотел показать, что слухи могут появляться на пути у каждого руководителя, и переубедить людей бывает очень сложно – точных рекомендаций, как их избежать, нет. Единственное, не нужно на них реагировать. Я иногда с юмором говорил на совещаниях: «Вот тут люди, которые боятся, что я их накажу за неисполнение моих поручений, для меня уже нашли новую работу. Правда, мне еще самому неизвестно, куда и когда меня хотят перевести, так что, если кому-то интересны детали, уточните у этих ребят».

Резюме: Слухи на работе – это вредно. У слухов про уход начальника обязательно есть автор – это нужно иметь в виду и желательно не обращать на них внимание, не поддаваться панике. Ни в коем случае не следует лично доказывать, что это неправда, проводить расследования, ибо, как правило, слухи в таком случае только усиливаются. Нужно, чтобы их аргументированно развеяли компетентные сотрудники, например начальник отдела кадров.

«Займись этим парнем из деревни»

Когда меня из Ростова-на-Дону пригласили в Москву в Главмосгортранс[6], то сначала назначили начальником инспекционного управления Главмосгортранса, которое осуществляло инспекционный контроль деятельности практически всех видов работ в автобусных и троллейбусных парках, трамвайных депо и на заводах. После взрыва шины на автобусе 14-го автобусного парка, когда пострадала женщина, я принял решение объехать и посмотреть, как осуществляется отбор и проверка шин, установленных на автобусах.

Выбрал 4-й автобусный парк, позвонил директору Борису Яковлевичу Соколинскому, договорился с ним о времени и приехал. Я был очень удивлен, что директор оказался для меня занятым. Попросил секретаря доложить. Директор вызвал главного инженера и через приоткрытую дверь я услышал, как он ему поручил: «Там приехал этот парень из деревни, который в главке работает. Ты разберись с ним». Выйдя от директора, главный инженер объяснил мне, что он тоже очень занят и не может уделить мне время. «Хорошо, – сказал я, – дайте мне сотрудника, и я сам посмотрю ваш автобусный парк».

Такое отношение показалось мне обидным и унизительным. К тому моменту я прошел хорошую школу управления на оборонных и транспортных предприятиях, в том числе директором. За нарушения я попадал в разные, в том числе очень сложные, ситуации, и трагедии были. Поэтому досконально знал все о нарушениях, которых допускать нельзя. Я вызвал в этот автобусный парк двух своих инспекторов, шел и диктовал, а они просто записывали. Подходим, например, к электрощиту – пишем нарушение инструкции электробезопасности с указанием конкретных пунктов пожарной безопасности: подходы к электрощиту завалены шинами, в самом щите схемы составлены неправильно и не соответствуют размещению клемм. По подъемникам, тельферам – смотрим, нет испытаний, или сроки просрочены. Потом проходим опасные в пожарном плане цеха. Далее горячие цеха, где навалено горючих материалов, не соответствующих технологии: у сварочных участков лежат провода на замасленном полу, рядом бензин и т. д. Таким образом мы прошли все участки, осмотрели оборудование, проверили каждый квадратный метр территории, въезды-выезды, склады, свалки и т. д.

Я надиктовал около 20 страниц грубейших нарушений, акт распечатали. Я позвонил Соколинскому и попросил внимательно посмотреть и завизировать этот акт, напомнив, что он был занят, главный инженер тоже был занят, но что со мной была их сотрудница, которая может дать исчерпывающую информацию. Предупредил, что я об этом акте должен доложить начальнику главка и что там есть вопросы очень серьезных нарушений и его персональной ответственности. Когда он все внимательно прочитал, то буквально пришел в ужас. В акте было перечислено большое количество нарушений и каждое сопровождалось указанием статей, норм, пунктов, приказов и др. Для него это была шоковая ситуация. Он прибежал ко мне и говорит: «Давайте уничтожим этот акт». На что я ответил, что могут погибнуть люди и я не буду закрывать глаза на эти нарушения. «Ну и что делать?» – спрашивает он. Я говорю: «Вот, берите этот акт и вместе с главным инженером разбирайтесь, даю вам два дня на все. Что вы посчитаете нужным, вычеркните сами, а вычеркнуть вы должны то, что можете устранить за 2–3 дня. То, что у вас требует длительного времени и представляет опасность для жизни людей и для такого крупного пассажирского предприятия, вычеркивать нельзя. Понятно?» – «Понятно».

Через два дня он приехал ко мне и говорит: «Владимир Борисович, не знаю, как быть. Вот мы вычеркнули, но больше мы не можем ничего сделать. Другие нарушения нельзя показывать, нас выгонят с работы, что нам делать?» Я отвечаю: «Ну как “что делать?” Вы же много лет работаете директором. Как вы могли такое допустить?» Мне стало неудобно за его унижение передо мной. Он был намного старше. И тогда я предложил ему другой вариант: «Вы должны немедленно устранить то, что можете, я приеду через два дня, проверю вас. А на все остальные нарушения вы разрабатываете план мероприятий по устранению. План должен быть конкретным, рассчитанным на полгода. Что касается нарушений, на устранение которых требуется более длительный срок: вы опечатаете участки, цеха и закроете их на период устранения. Наймите специализированные организации, которые быстро все приведут в порядок. Вас это устроит?» Он даже подпрыгнул от радости: «Естественно устроит!»

Через два дня мы составили с ним план мероприятий, приложили протокол нарушений, и я доложил начальнику главка. Так