Владимир Баронов - Информационные технологии и управление предприятием

Ознакомительный фрагмент

Среднесрочные планы охватывают 3—5-летний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т. п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования.

Основным видом среднесрочного плана является бизнес-план, имеющий ряд особенностей, раскрываемых ниже. Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и в перспективе. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг. Ценность бизнес-плана определяется тем, что он:

• дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

• содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);

• служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Бизнес-план представляет собой документ, который убедительно демонстрирует способность предприятия произвести и (что самое главное) продать такое количество товаров и услуг, чтобы размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов). Бизнес-план помогает потенциальному инвестору:

• принимать важные деловые решения;

• подробно ознакомиться с финансовой стороной дела;

• получать важную информацию по индустрии и маркетингу;

• предвидеть и избежать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе;

• поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о прогрессе;

• расширяться в новых и перспективных отраслях;

• быть более убедительным при поиске финансирования.

В зависимости от назначения бизнес-плана существует восемь его разновидностей:

• бизнес-план для себя;

• бизнес-план для получения кредита;

• бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов;

• бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером;

• бизнес-план для заключения крупного контракта;

• бизнес-план для привлечения новых сотрудников;

• бизнес-план для объединения с другой компанией;

• бизнес-план для реорганизации дела и оптимизации операций.

Однако все они обладают сходным составом и структурой, детально рассматриваемыми в следующем разделе.

Структура и состав бизнес-плана

Главное ограничение по составу и структуре бизнес-плана касается его объема – он должен быть кратким и компактным и в большинстве случаев не превышать 20 страниц.

Понятно, что некоего стандартного плана, приемлемого во всех случаях, не существует. Поэтому представленное ниже содержание бизнес-плана является не более чем схемой. Однако в ней перечислены все основные моменты, которые должны быть предусмотрены:

1. Вводная часть:

– цель бизнес-плана;

– информация о предприятии;

– краткое описание бизнеса;

– суть проекта;

– стоимость проекта;

– потребность в финансах и их предназначение.

2. Цели и задачи:

– характеристика отрасли промышленности;

– анализ идеи;

– основные направления и задачи деятельности.

3. Суть предлагаемого проекта:

– описание продукции/услуги и ее применение;

– отличительные черты или уникальность;

– технология и квалификация;

– лицензии/патентные права;

– перспективы.

4. Анализ рынка:

– сегменты рынка;

– потенциальные потребители продукции/услуги;

– конкуренты;

– размер рынка и его рост;

– оценочная доля на рынке.

5. План маркетинга:

– маркетинговая расстановка;

– цены и ценовая политика;

– каналы сбыта;

– методы стимулирования продаж.

6. План производства:

– производственный процесс;

– расположение помещений;

– оборудование;

– источники поставки сырья, материалов, оборудования и персонала;

– использование субподрядчиков.

7. Организационный план:

– форма собственности;

– сведения о партнерах, владельцах;

– сведения о руководящем составе;

– организационная структура;

– планируемое количество и состав персонала.

8. Источники и объем требуемых средств:

– объем требуемых средств;

– источники, формы и сроки получения средств;

– сроки возврата средств.

9. Оценки рисков:

– слабые стороны;

– вероятность появления новых технологий;

– альтернативные стратегии.

10. Финансовый план:

– план доходов и расходов;

– план денежных поступлений и выплат;

– балансовый план;

– точка безубыточности.

11. Приложения:

– копии контрактов, лицензий и т. п.;

– копии документов, определяющих исходные данные;

– прейскуранты поставщиков.

Вводная часть

Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2–3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, содержащий основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается информация о предприятии, дается краткое описание бизнеса, фиксируются основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах.

Краткое описание бизнеса содержит указание целей бизнеса; описание истории его создания и роста; описание существующей стадии развития бизнеса и среды, в которой он ведется; данные о руководстве по распределению акций, ответственности и т. д.; данные о персонале (укомплектованность штата, образовательный уровень, имеющийся опыт).

Суть проекта включает краткое описание продукции (в том числе причины ее уникальности и особенности, ставящие ее вне конкуренции) и рынка (существующая и прогнозируемая емкость и рост, тип – внутренний и/или международный, каналы распределения, предполагаемая доля).

Цели и задачи

В этом разделе описываются основные направления и цели будущей деятельности. Здесь рекомендуется привести анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития, анализ новых продуктов, потенциальных конкурентов и потребителей.

В разделе должен быть проведен ситуационный анализ перспективности идеи (SWOT-анализ). SWOT расшифровывается как Strenth (сила), Weafness (слабость), Oportunitis (возможности), Troubles (опасности). Сильные и слабые стороны идеи – это те характеристики, которые могут быть проконтролированы предпринимателем и на которые он может оказать воздействие. Здесь необходимо рассмотреть следующие факторы:

• организационные (организационно-правовая форма, наличие собственных или арендованных помещений);

• маркетинговые (место расположения, маркетинговый комплекс, рынок, его сегмент, конкуренты, отличия продукта/услуги);

• технические (производственные фонды: состояние и ресурсы);

• финансовые (наличие собственных средств);

• кадровые (навыки и профессиональные недостатки, соответствие идеи знаниям и умениям предпринимателя).

Возможности и опасности – это те характеристики, которые находятся вне контроля предпринимателя и могут повлиять на результат в будущем. Здесь необходимо учесть следующие факторы:

• экономическая среда (государственная поддержка малых форм, налоговое законодательство);

• политическая среда;

• социально-культурная среда;

• технологическая среда;

• демографическая среда.

После анализа и оценки идеи и определения своего состояния (сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей) необходимо приступить к формулированию целей и задач. Этот процесс состоит из двух этапов. Во-первых, необходимо установить, какой именно бизнес предполагается вести, и затем обозначить главные, количественно определенные цели на перспективу, отражающие стремления в бизнесе и являющиеся реально достижимыми.

Формулировка целей бизнеса прежде всего должна содержать основные направления деятельности, определяемые его сильными и слабыми сторонами. При этом формулировка основных направлений деятельности должна быть, с одной стороны, достаточной узкой, чтобы давать конкретное направление деятельности и фокусировать внимание на главном, а с другой – охватывающей достаточную область, чтобы оставить простор для роста. В итоге здесь должны содержаться коренные отличия от конкурентов. Цели должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми, реальными и отражать не только желаемое, но и возможное в данной экономической ситуации.

Решив проблему с целями, следует определить пути их достижения, сформулировав при этом задачи, которые необходимо решить, и скоординировав эти задачи, то есть фактически выработать бизнес-концепцию и обозначить оперативные планы. При этом требуется рассмотреть несколько концепций, дать им оценку и выбрать варианты, способные оказать помощь в решении поставленных задач. Эти варианты должны включать различные подходы к ценообразованию продукции, работе с персоналом, финансовым вопросам. Необходимо выбрать наиболее приемлемую концепцию, которая не должна быть слишком сложной и перегруженной, она должна состоять из комплекса простых задач.