Искусство решения проблем. Как мыслить стратегически, когда другие теряются - Джорджио Нардонэ

запретными блюдами; второй – чем больше усилий предпринимаешь, чтобы ограничивать себя, тем сильнее хочешь съесть как можно больше. Долгосрочное исследование журнала «Американский психолог», в котором на протяжении пары лет проводили сравнение нескольких тысяч людей, соблюдающих диету, с теми, у кого не было запретов в еде, доказало, что диета приводит к увеличению веса. Очевидно, что попытка воздержания приводит к противоположному от желаемого эффекту, поэтому следует избегать такого нефункционального способа справиться с проблемой. Далее мы увидим, что, приняв новый взгляд, можно не только заблокировать контрпродуктивные действия, но и найти альтернативное, уже удачное решение.

Однако это лишь первое, самое явное последствие применения данной техники, поскольку мой разум, вынужденный искать все провальные опции, на контрасте часто спонтанно переключается на отбор других вариантов. Таков процесс стимуляции креативности и изобретательского воображения, который запускается в ответ на мысленное усилие сосредоточиться на противоположном направлении. Большинство из нас сталкивалось хоть раз с ситуацией, когда мы рационально и осознанно стараемся придумать какие-то другие решения, а они никак не идут в голову. Мы в тысячный раз прогоняем мысль по одному и тому же привычному для нас маршруту, не находя новых путей. Если же направить усилия разума на поиск методов, способных ухудшить или полностью провалить наш план, наша рациональная часть будет занята выполнением задачи и перестанет мешать творческому процессу. И тогда мозг найдет альтернативу, ведь он освободится из парадоксальной ловушки сознательного усилия, которое препятствует спонтанным открытиям. Другими словами, используем парадокс, чтобы заблокировать парадоксальное явление.

Благодаря такому очевидно простому стратегическому вопросу создается описанный ранее эффект снижения сложности.

Лидер-друг

Все вышеизложенное хорошо иллюстрирует случай с молодым руководителем одного известного дома моделей. Он принадлежал к новому поколению семьи владельцев бренда. Проблема заключалась в том, что его коллеги и их подчиненные, несмотря на то, что иерархически находились под его управлением, с пренебрежением относились к распоряжениям юного начальника, не имели мотивации относительно проектов группы и затягивали выполнение заданий, от которых зависел успех задуманного плана. Когда мы вместе с ним принялись анализировать его предпринятые попытки, быстро выяснилось, что он занимает позицию демократического лидера, неспособного внушить уважение и повести за собой: юноша вел себя на равных с сотрудниками, относился к ним тепло, постоянно переживал за их состояние, вникал в их проблемы, даже те, которые не были связаны с работой. Читатель скажет, что это идеальный начальник. И так оно, возможно, и было бы, если бы все его подчиненные относились к полностью ответственным, не нуждающимся в дополнительной стимуляции или контроле людям. Но нет, по их вине постоянно возникали ошибки. И даже в этом случае молодой человек придерживался следующей стратегии: разговаривал с провинившимся, старался понять причины совершенной им оплошности, продолжая держаться на равных. Он никогда не укорял и не наказывал. Нетрудно догадаться, что лидер, стремящийся к дружбе со своими работниками, получит в ответ любовь и поддержку, но только в личном плане. При этом его власть как начальника будет подорвана, он не сможет заставить исправить просчеты. Создается противоречие: «Если ты мне друг, значит, войдешь в мое положение, не станешь критиковать, и уж тем более наказывать. Мы на одном уровне, следовательно, я могу позволить себе пререкаться или не выполнять то, о чем ты меня просишь, не принимая в расчет тот факт, что ты мой шеф». В нашем конкретном случае ситуация была двойственной еще и потому, что молодой менеджер происходил из семьи, имя которой носила фирма, так что можно предположить и корыстный интерес некоторых сотрудников, охотно поддерживающих с ним дружеские отношения.

Применив технику «как все сделать хуже», мы прояснили положение и проанализировали неудачные попытки юноши исправить дисфункциональное поведение своих подчиненных. Он сразу понял, что для того, чтобы прийти к полному краху, достаточно продолжать придерживаться выбранной стратегии. А значит, перемены неизбежны.

Было очень любопытно наблюдать за его эмоциональными реакциями на это открытие. Мы называем это корригирующим эмоциональным опытом. Впервые за все время сеансов молодой менеджер повысил голос и выразил недовольство самим собой: во-первых, за то, что абсолютно неправильно оценивал обстановку, а во-вторых, за то, что предпринимал изначально безнадежные попытки решения.

После того как он изменил свой взгляд на проблему, мы легко согласовали с ним, каким образом заменить его безуспешные усилия другими, возможно, более эффективными. В частности, выстроить, наконец, иерархию, занять позицию того, кто дает поручения и потом контролирует их выполнение, при необходимости внося правки, даже если приходится проявить жесткость. Он сам вспомнил, что для того, чтобы люди пошли за своим лидером, он должен внушать уважение и восхищение.

Техника сценария, в котором проблема не существует

Итак, для того чтобы еще четче увидеть желаемую цель, помимо уже описанной техники мы выделили еще одну: нужно представить идеальный сценарий, в котором проблемы нет. Спросите себя, как будет выглядеть ситуация, которую предстоит изменить, когда вопрос полностью решится. А в случае, если нужно добиться улучшения, – когда цель будет достигнута. Другими словами, предложите своему мозгу вообразить во всех подробностях обстоятельства идеальной ситуации после проведения стратегического изменения.

Может показаться, что это пустые фантазии, но на самом деле это отличный способ определить характеристики «идеальной реальности», к которой мы стремимся. Часто только так нам открываются вещи, о которых мы даже не задумались бы, опираясь лишь на настоящее и прошлое.

Альтшуллер дал определение этой технике, к которой прибегают великие изобретатели, – «фантазия об идеальной машине». Например, многие думают, что Леонардо да Винчи, изучая механику полета, спроектировал разные типы аппаратов, затем постепенно совершенствовал свои устройства, отбрасывая те, которые оказались хуже или совсем не получились. На самом деле, когда он придумывал машину, которая поднималась в воздух с помощью винтового механизма, приводимого в движение педалями, он прекрасно понимал ее бесперспективность, ведь нажимать на педали должен был человек. Даже тот, кто обладал необычайной силой, мог лишь оторвать ее от земли, а потом неизбежно следовало падение. Эпоха Леонардо могла предоставить ему весьма ограниченные ресурсы: еще не существовало двигателя внутреннего сгорания или парового двигателя. Так что надежды на реализацию проекта не было, пусть он и оказался гениальным. Ничего не вышло и с орнитоптером – машиной, которая махала крыльями за счет мускульной тяги человека. И совсем не случайно Леонардо додумался до идеи первого дельтаплана, скопировав его с хищных птиц, которые использовали воздушные течения, а не невероятную силу.

Не стоит думать, что обязательно быть Леонардо, чтобы вообразить сценарий без проблемы, какой бы сложной она ни была, сколько бы ни длилась.