Очерки советской экономической политики в 1965–1989 годах. Том 2 - Николай Александрович Митрохин

В целом мы можем видеть три распространенных типа волюнтаристских решений.

Первый тип касался собственно управленческих решений, которые не были заранее запланированы. Их реализация проводилась исключительно волей конкретного руководителя, зачастую с нарушением регламентов.

Валерий Пименов рассказывает показательную историю с инициативой горкома о досрочной поставке в 1976–1977 годах 28 ленинградскими предприятиями оборудования для строящейся Саяно-Шушенской ГЭС. Об этой инициативе была даже издана книга[571].

Идея состояла в том, чтобы на несколько месяцев раньше срока послать оборудование на строящуюся крупнейшую гидростанцию, чтобы ее строители не тормозили процесс, заранее имея все необходимое. Это действительно была новация по сравнению с обычным процессом строительства, когда материалы на «объект» постоянно поступали с запозданием. Возможно, это в целом было связано с экстремальным даже по советским меркам затягиванием строительства, которое было начато в 1963-м и должно было закончиться в 1970 году. Однако и в 1984 году в ГЭС действовало только 6 агрегатов из 10[572].

Вместе с тем в основе всего проекта лежало желание первого секретаря Ждановского райкома КПСС Ленинграда Лерена Михайлова, бывшего руководителя института, где разрабатывался проект станции, увидеть наконец свое детище готовым. Пименов, как второй секретарь горкома и электроэнергетик по профессии, поддержал идею. В результате ответственным за поставку предприятиям пришлось изыскивать резервы материалов и принуждать работников трудиться энергичнее, чтобы удовлетворить пожелания двух-трех заинтересованных чиновников.

Вот тогда искать надо внутренние резервы, тогда разговоры с предприятиями: «Давайте, товарищи женщины, бабоньки, натужимся. Или вы за счет уплотнения или механизации каких-то процессов, давайте мы их сделаем, условно говоря, не в сентябре, а в июне, отправим — и мы вроде отчитались». А плановые поставки что — они идут и идут[573].

В результате успеха мероприятия центральный координатор (но не инициатор) кампании — заместитель заведующего промышленным отделом — пошел на повышение, получив работу в аппарате ЦК КПСС[574].

Впрочем, с точки зрения куратора этого процесса со стороны аппарата ЦК КПСС, инструктора сектора энергетики Отдела машиностроения Алексея Марчука, этот проект был очень эффективен. Он позволял перепрыгивать московские ведомства (прежде всего Госплан и Госснаб), которые всегда были лишними посредниками при контактах конечного потребителя — строителей ГЭС — и производителей. Оперативный штаб проекта в Ленинграде срочно решал все возникающие вопросы и проблемы[575].

С другой стороны, значительный объем «волюнтаристского» вмешательства тех же партийных органов был связан с тем, что предприятия под разными предлогами не выполняли плановых обязательств.

Юрий Мироненко, занимавший должность начальника отдела в Миноборонпроме и отвечавший за производство танков соответственно плану, в своих мемуарах приводит целый набор историй, раскрывающих ту же тему «волюнтаризма» в контексте деятельности низовых администраторов — директоров. Если их суммировать, то получается, что директора заводов имели слишком много автономии и тратили много своего времени на занятия, не связанные с собственно производством, например на обсуждение цвета унитазов в заводском санатории, когда речь шла о провале годового плана[576]. Особенно это касалось ситуаций, когда им приходилось исполнять задания, которые не входили в план или в которых были заинтересованы предприятия, принадлежащие к другим министерствам.

Мироненко, в частности, рассказывает о вопиющем, с его точки зрения, случае, когда его министерству требовалась уникальная продукция из титана. Ее мог произвести только один завод в стране, принадлежащий другому министерству.

Работал он в основном на Министерство авиационной промышленности и был загружен, как клялись его руководители, «под завязку». Несмотря на это, мы прописали его в постановлении Правительства, в результате чего он стал еще и нашим «соисполнителем». Но постановление постановлением, а прямое-то начальство в авиапроме. Поэтому наш номер оказался «шишнадцатым», т. е. никакие телеграммы, телефонные звонки и вопли на них не действовали. Срок же изготовления машин — истекал[577].

В результате на предприятие пришлось засылать своего представителя, которому также было отказано. Но он сумел установить, что руководство завода после отказа уехало на рыбалку, где и находилось продолжительное время. Это дало повод рассказчику (который несколько дней не мог дозвониться до руководства предприятия по специальной связи) обратиться к первому заместителю заведующего Отделом оборонной промышленности ЦК КПСС (и неофициальному лоббисту министерства) с жалобой. Тот удостоверился через обком в достоверности подобной информации и устроил такую взбучку руководству предприятия, рыбачащему в рабочее время, что через четыре дня все необходимые детали были готовы.

Валерий Пименов, как заведующий промышленным отделом, а потом второй секретарь Ленинградского обкома КПСС (1972–1980), вспоминал в интервью множество подобных эпизодов. Ему постоянно приходилось выезжать на заводы города по просьбе министров, руководителей Отдела машиностроения ЦК КПСС, республиканских секретарей ЦК, позвонивших его шефу — первому секретарю обкома Григорию Романову. Там он выяснял, когда смежники смогут поставить необходимую продукцию, в чем причина неполадок в оборудовании или срыва планов отправки на экспорт.

Во-первых, надо иметь достоверную информацию для принятия решения. Одно дело, тебе директор говорит, что вот то-то и то-то. А когда ты приезжаешь в цех, разговариваешь с начальником цеха, с бригадиром, с мастером, тебе выкатывают причин больше, чем надо — и с точки зрения обеспечения, и с точки зрения поставок, и сроки выполнения смежных работ, и все внутри, технология идет, когда все это крутится. Поэтому на места ездить… Уж если ехать, то часа 4–5, практически весь день уходит. Приезжаешь — и с одним поговоришь, с другим поговоришь. Я их всех знал, всех начальников цехов. «Привет». — «Привет». — «Ну, ты что со своим этим запарился? Где, что? Идем». Начинается разговор. На этой «Ижоре», на «Электросиле» я в основном выпускающие цеха, всех этих асов-работяг, всех знаешь, и они тебя знают. Поэтому разговор идет откровенный. … А когда ты там покрутишься, денек походишь, поговоришь со всеми — уже совсем другой спрос и выводы делаются, уже исходя. Ведь ни один директор, приезжая в обком, не скажет: «Виноват, исправлюсь»[578].

Из этих эпизодов, собственно, возникает целая группа вопросов: как плановая экономика в целом соотносится с подобными срочными, внеплановыми заказами? Являются ли они волюнтаристскими или обоснованными? Как срочные заказы вписываются в план? Что плановая экономика делает, когда планы по разным объективным или иным причинам не реализуются? И как исправляет эти отставания? Как в конце концов в ней устанавливается баланс между имеющимися ресурсами и производимой продукцией — если он вообще устанавливается при наличии срочных работ и срывов выпуска уже запланированного?

Непросто найти однозначные ответы на эти вопросы. Внезапных ситуаций в советском производстве и реальной экономической жизни