Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков

Это тот фундамент, который лежит в основе ее идентичности. А чтобы управлять поведением, описываются принципы и правила, сформированные на общечеловеческих ценностях.

Принципы – это внутренние морально-этические правила, которых человек всегда придерживается. Принципы формируют границы поведения – как надо вести себя, что непозволительно делать самому и как оценивать поведение других. Формирование принципов начинается с ценностей лидера.

Например, у меня есть ключевой принцип, которого я придерживаюсь в жизни и постоянно прививаю сотрудникам. Он относится к такой ценности, как ответственность: «Я не позволяю халтурить себе и никому другому в команде». Под халтурой я подразумеваю выполнение работы некачественно, без надлежащей концентрации. Этот простой принцип нужен для того, чтобы в сложной ситуации я сам и сотрудники доводили работу до идеального результата точно в срок. И на таком принципе формируются правила. Когда я вижу, что в моей команде кто-то халтурит, я даю ему радикальную обратную связь, чтобы пресечь это.

Как правильно выбрать ценности, входящие в корпоративную культуру, и сформировать принципы и правила, привязанные к ним?

Шаг 1. Выявить проблемы с поведением. В первую очередь необходимо понять, что правила нужны, чтобы решать насущные проблемы, а не просто «чтобы были». Поэтому сначала необходимо выявить существующие в коллективе проблемы, связанные с несоответствующим поведением. Проблемы выявляются через обратную связь от руководителей и сотрудников. Обычно этим занимаются профессиональные консультанты или сотрудники HR.

Допустим, одна из проблем в компании – в том, что люди принимают на себя полномочия по задачам, но не реализуют их в оговоренный срок.

Шаг 2. Сформулировать ценности. Во-вторых, необходимо сформулировать ценности, с которыми связано такое поведение. В нашем примере это ответственность. Обычно в корпоративной культуре описываются максимум 3–4 ценности, потому что больше сотрудники не запомнят.

Шаг 3. Сформулировать принципы. Для выбранной ценности необходимо сформулировать принцип: «Если я взял задачу в работу, то обязан довести ее до результата в согласованный срок и отчитаться».

Шаг 4. Сформулировать правила. Выбрав принцип, необходимо сформулировать для него правила. Они бывают предписывающие (что делаем) и запрещающие (что не делаем). Например, правило может звучать так: «Мы не принимаем на себя полномочия по задаче и не подписываемся под датами сдачи результата, если не знаем, как ее решать». Или: «Мы сразу докладываем руководителю о сложностях, которые появляются в процессе работы и могут повлиять на сдачу результатов в срок».

Для каждой ценности в нашей корпоративной культуре прописаны правила с приемлемым и неприемлемым поведением, которыми мы руководствуемся в обычной жизни. Обычно это не более пяти предписывающих и запрещающих правил. Усвоив эти прописанные правила поведения, сотрудники могут понять, за что их вознаграждают и за что наказывают. Сотрудник, которому озвучивают ценности компании без приземления на правила поведения, может иметь собственные убеждения в отношении этих ценностей и вести себя по-своему. А вот при прописанных правилах сотруднику не отвертеться в проблемных ситуациях: мол, не знал, простите.

Я считаю, что жизненные принципы в зрелом возрасте практически невозможно поменять. Для их корректировки необходимо, во-первых, осознание человеком наличия проблем в собственном поведении и иррациональных установок в мышлении. Во-вторых, у него должно быть огромное желание измениться. И в-третьих – необходимы терпение и упорный труд. К сожалению, зачастую без психоаналитика осознать проблемы невозможно, так как защитные механизмы будут оберегать сознание человека от понимания того, с ним что-то не так. Поэтому сотрудникам, не соблюдающим наши правила и не готовым меняться, мы объясняем, что мы им не подходим, поэтому стоит подыскать что-то более подходящее. Мы даем им хорошие рекомендации и отправляем к конкурентам.

Уважение

Расскажу о том, как у нас описаны принципы и правила поведения, на примере такой ценности, как уважение. Но прежде давайте дадим определение слову «уважение». К нему можно относиться по-разному. Кому-то кажется: чтобы уважать человека, он должен это заслужить. А кто-то считает, что воспитанные люди относятся с должным уважением к каждому человеку.

В мировом исследовании Кристины Порат в области культуры участвовали около 20 000 респондентов (сотрудников со всего мира), и они назвали «уважение» самой главной ценностью. Это говорит только об одном: проявление уважения – самая большая и часто встречающаяся проблема в организациях по всему миру. Основная причина, по моему мнению, заключается в том, что многие люди могут не осознавать разницу между «должным уважением» и «заслуженным уважением». Должное уважение

Оказывается в равной степени всем членам компании. Это включает в себя вежливость и культуру восприятия человека, согласно которой каждый сотрудник считается ценным по своей сути. Например, раньше в наших ресторанах я часто наблюдал, как к сотрудникам из Средней Азии, которых у нас достаточно много, изначально относились с неуважением. Отсутствие должного уважения типично для следующих ситуаций: злоупотребление властью или ощущение легкозаменяемости сотрудников. Причиной такого отношения, по моему мнению, является отсутствие должного воспитания у человека.

В моем понимании, должное уважение в коллективе – это первичное принятие другого человека таким, какой он есть, со всеми его отличиями, при условии, что он находится в едином с нами ценностном ландшафте. И для этого не обязательно, чтобы у него были какие-то достижения. Должное уважение играет ключевую роль в командной работе, потому что влияет на вовлеченность каждого члена команды. Только свободные и позитивные люди, не чувствующие давления и насмешек коллег, могут работать в потоке и создавать крутые проекты. Заслуженное уважение

Признает заслуги конкретных людей или команд, которые проявляют ценные качества или достигают высоких результатов. Заработанное уважение выделяет сотрудников, превзошедших ожидания, и демонстрирует, что они обладают уникальными сильными сторонами и талантами. Например, руководитель на совещании хвалит за самоотверженность в достижении высоких результатов и отличную работу отдельного человека или команду.

Приведу в пример несколько наших правил, относящихся к уважению, которые мы сформулировали на основе проблем в поведении сотрудников. Тут есть правила, касающиеся и должного, и заработанного уважения.

Предписывающие:

• Мы толерантны к любым меньшинствам.

• Мы хвалим коллег за любые достижения, пусть даже самые незначительные.

• Мы выслушиваем коллег, а потом говорим сами.

• Мы своевременно делимся новой информацией.

• Мы задаем вопросы, а не выкрикиваем приказы.

Запрещающие:

• Мы не спорим с Гостями и не отстаиваем свою правоту.

• Мы не говорим о коллеге за глаза то, чего не сказали бы при нем.

• Мы не перебиваем членов своей команды в разговоре.

• На брейнстормингах мы не критикуем идеи своих людей и стараемся всегда подчеркнуть их положительные качества.

• Мы даем обратную связь регулярно, наедине, своевременно,