Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними - Бент Фливбьерг
Как делаются большие дела. Удивительные факторы, которые определяют судьбу каждого проекта, от ремонта дома до освоения космоса и всего, что между ними читать книгу онлайн
Почему крупные проекты так часто идут не так, как хотелось бы, и есть ли уроки, которые можно использовать при ремонте кухни? Здесь есть уроки для менеджеров всех мастей.
Ничто так не вдохновляет, как грандиозное видение, которое с триумфом превращается в новую реальность. Вспомните, как Эмпайр-стейт-билдинг за двадцать один месяц превратился из эскиза в жемчужину нью-йоркского горизонта, или как iPod компании Apple за одиннадцать месяцев прошел путь от проекта с одним-единственным сотрудником до запуска продукта.
Но чаще всего большие планы превращаются в кошмар. Не менее 92% мегапроектов реализуются с превышением бюджета, графика или и того, и другого. Стоимость калифорнийского проекта высокоскоростной железной дороги выросла с 33 до 100 млрд долларов - и даже не дошла до обещанного. Более скромные начинания, будь то запуск малого бизнеса, организация конференции или просто своевременное завершение рабочего проекта, также часто терпят неудачу.
Автор определяет ошибки в суждениях и принятии решений, которые приводят к провалу больших и малых проектов, и научно обосновывает принципы, которые помогут вам добиться успеха в вашем.
Бент Фливбьерг - профессор на кафедре управления крупными программами в бизнес-школе Оксфордского университета. Он является самым цитируемым ученым в мире в области управления проектами. Его книги и статьи переведены на 21 язык.
Дэн Гарднер - автор книг о психологии и принятии решений, ставших бестселлерами по версии New York Times.
ЗНАЙТЕ, ЧТО ВАШ САМЫЙ БОЛЬШОЙ РИСК - ЭТО ВЫ САМИ.
Заманчиво думать, что проекты проваливаются потому, что мир преподносит нам сюрпризы: изменение цены и объема работ, аварии, погода, новое руководство - список можно продолжать. Но это поверхностное мышление. Великий фестиваль огня в Чикаго провалился не потому, что Джим Ласко не смог предсказать точную цепь обстоятельств, приведших к сбою в системе зажигания; он провалился потому, что отнесся к своему проекту с внутренней стороны и не изучил, как обычно происходят сбои при проведении живых мероприятий в целом. Почему он этого не сделал? Потому что сосредоточиться на конкретном случае и игнорировать класс - это то, к чему нас склоняет человеческая психология. Самая большая угроза, с которой столкнулся Ласко, была не в мире, а в его собственной голове, в его поведенческих предубеждениях. Это верно для каждого из нас и для каждого проекта. Именно поэтому ваш самый большой риск - это вы сами.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
БАЗОВЫЕ СТАВКИ ЗА РИСК ЗАТРАТ
В таблице на следующей странице показано превышение затрат по двадцати пяти типам проектов, охватывающим более шестнадцати тысяч проектов. Перерасход измеряется как (а) среднее превышение затрат, (б) процент проектов в верхнем хвосте (определяется как ≥ 50 процентов) и (в) среднее превышение в хвосте. Превышение измеряется в реальном выражении.
Цифры в таблице - это базовые ставки для риска затрат в управлении проектами. Например, если вы планируете провести Олимпийские игры, ваша базовая ставка (ожидаемое значение) превышения затрат составит 157 %, при этом 76 %-ный риск окажется в хвосте с ожидаемым превышением в 200 % и значительным риском превышения сверх этого. Если вы спонсор или руководитель проекта, ваш главный вопрос должен звучать так: "Можем ли мы позволить себе этот риск?", а если нет, то "Должны ли мы отказаться от проекта или можем ли мы снизить риск?".
Из таблицы видно, что базовые ставки для разных типов проектов сильно отличаются как по среднему риску, так и по хвостовому риску. Самый высокий средний риск наблюдается для ядерного хранилища - 238 %, а самый низкий - для солнечной энергетики - 1 %. Самый высокий риск оказаться в хвосте - у Олимпийских игр, 76 процентов, а самый высокий средний риск превышения хвоста - у ИТ-проектов, 447 процентов. Различия в базовых ставках должны учитываться при планировании и управлении проектами, но часто этого не происходит. Часто эмпирические базовые ставки вообще не учитываются.
ТИП ПРОЕКТА
(A)
СРЕДНЕЕ ПРЕВЫШЕНИЕ ЗАТРАТ (%)*
(B)
% ПРОЕКТОВ В ХВОСТЕ (ПРЕВЫШЕНИЕ ≥ 50 %)
(C)
СРЕДНЕЕ ПРЕВЫШЕНИЕ СРОКОВ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ В ХВОСТЕ (%)
Ядерное хранилище
238
48
427
Олимпийские игры
157
76
200
Атомная энергия
120
55
204
Гидроэлектрические плотины
75
37
186
IT
73
18
447
Негидроэлектрические плотины
71
33
202
Здания
62
39
206
Аэрокосмическая промышленность
60
42
119
Оборона
53
21
253
Скоростной автобусный транспорт
40
43
69
Железная дорога
39
28
116
Аэропорты
39
43
88
Туннели
37
28
103
Нефть и газ
34
19
121
Порты
32
17
183
Больницы, здравоохранение
29
13
167
Добыча
27
17
129
Мосты
26
21
107
Вода
20
13
124
Ископаемые тепловые электростанции
16
14
109
Дороги
16
11
102
Трубопроводы
14
9
110
Энергия ветра
13
7
97
Передача энергии
8
4
166
Солнечная энергия
1
2
50
ИСТОЧНИК: БАЗА ДАННЫХ FLYVBJERG
