Играя не по правилам - Реджинальд Фис-Эме

видят, как требовательны вы к себе и как высоко установили собственную планку, они с гораздо большей готовностью согласятся выполнять ваши указания.

Старт революции

Хотя первые результаты продаж придавали уверенности, следовало продолжать работу на долгосрочную перспективу. Мы хотели, чтобы Nintendo DS и следующая домашняя консоль под кодовым названием Revolution сделали видеоигры частью досуга массовой аудитории и увеличили количество геймеров во всем мире.

Мы полагали, что инновации в играх зашли в тупик и что другие компании выпускают лишь приукрашенные версии старого. Приходило понимание, что устройства ввода – контроллеры, используемые для перемещения персонажа в игровой среде, – стали чересчур сложными. Наш собственный контроллер для GameCube имел одиннадцать различных кнопок и триггеров, включая два аналоговых стика и крестовину.

Вот почему в DS было предусмотрено упрощенное расположение кнопок, сенсорный экран и микрофон для голосовых команд. И вот почему господин Миямото и его подчиненные так усердно трудились над игрой, которая использовала бы эти возможности по-настоящему инновационным образом.

Это было нечто радикально новое: симулятор домашнего питомца под названием Nintendogs. Игра не предусматривала ни набора очков, ни перехода на следующий уровень, вам нужно было только выбрать кличку и начать растить виртуальную собаку, взаимодействуя с ней по собственному усмотрению. Проект был совершенно не похож ни на спортивный симулятор, ни на шутер, ни на приключенческую игру. Nintendogs была эмпирической и не имела жесткой структуры. Игра дарила массу положительных эмоций и пользовалась особым успехом у девочек и молодых женщин.

Памятуя о проблемах, возникших на E3, когда нам не удалось достаточно четко объяснить, как именно геймеры должны воспринимать наши игры, мы задались целью разработать четкий и убедительный план распространения информации. Нужно было удостовериться, что наш нетрадиционный подход и образ мыслей в данном случае понятен всем причастным: журналистам, финансовым аналитикам, крупным разработчикам игр вроде Activision и Electronic Arts (EA)[35], игрокам, фанатам, да и нашим собственным сотрудникам. В противном случае нам грозила серьезная негативная реакция, с которой было бы непросто справиться.

Книжные знания

Чтобы помочь заинтересованным лицам понять наши планы, мы решили воспользоваться принципами, изложенными в некоторых популярных книгах по бизнесу. И я, и господин Ивата жадно читали такие книги, и мы сравнивали наши впечатления, чтобы подыскать наиболее эффективные теории, которые позволят усовершенствовать наш подход к развитию компании.

Первой книгой, которая показалась полезной нам обоим, стала «Дилемма инноватора: как из-за новых технологий погибают сильные компании» Клейтона Кристенсена. Автор писал, что бизнесу приходится постоянно заново решать: продолжать ли двигаться по проторенному пути, который удовлетворяет текущие запросы рынка, или искать новые подходы, удовлетворяющие будущие, в том числе и невысказанные потребности клиента. Это хорошо подходило к игровой индустрии, поскольку PlayStation и Xbox двигались в традиционном русле: более реалистичные визуальные эффекты за счет большей мощности процессора. Nintendo считала этот путь тупиковым. Более реалистичные визуальные эффекты сами по себе не делали игру лучше. А увеличение мощности процессора вело лишь к увеличению затрат и итоговой потребительской цены, что ограничило бы потенциальный рынок, а не способствовало его расширению.

Напротив, если бы Nintendo занялась инновациями в других направлениях – например, упрощение геймплея или повышение доступности, – мы смогли бы изменить рынок кардинальным образом. Такой подход поставил бы наших конкурентов в затруднительное положение – им пришлось бы соперничать с нами на поле, к игре на котором они были совершенно не готовы.

Другая заинтересовавшая нас книга – «Стратегия голубого океана» Чана Кима и Рене Моборна – несла основную идею, что для компаний более прибыльно избегать переразвитых и насыщенных рынков («красных океанов»), а вместо этого следует выходить в «голубые океаны» – растущие рынки, практически свободные от конкуренции. Это соответствовало акцентам развития Nintendo в то время – созданию игр, привлекательных для нетрадиционных категорий игроков, например девочек или людей в возрасте старше пятидесяти. Эта теория вполне сочеталась с основными положениями «Дилеммы инноватора», и вместе они создали необходимый фундамент для нашего подхода.

ЧТО С ТОГО

Собираясь изменить направление движения, лидеры должны часто и подробно объяснять свои планы всем заинтересованным лицам. Идея развития компании должна быть понятна абсолютно любому. Важными помощниками здесь могут стать аналогии и исторические примеры.

Не бойтесь повторяться и в некоторых случаях доносить одну и ту же мысль разными способами. Повторение помогает пониманию.

Я упоминал авторов и их бизнес-теории в своих интервью для СМИ и на совещаниях с финансовыми аналитиками. Мы раздавали экземпляры книг деловым партнерам. Мне приходилось дискутировать с профильными журналистами, которые оперировали положениями из других книг, обосновывая верность тактики наших конкурентов. Пришло даже несколько писем от поклонников с благодарностями за то, что я воспользовался «Дилеммой инноватора» и «Стратегией голубого океана» для объяснения нашего подхода, и вопросами, что бы им еще почитать в таком же духе.

Запуск Nintendogs оправдал все усилия по распространению информации о нашей позиции. Игра кардинально отличалась от всего, что было до нее. Она отлично продавалась по всему миру и позволила пополнить ряды поклонников Nintendo девочками и мальчиками младшего возраста. Она до сих пор занимает второе место по продажам среди всех игр для Nintendo DS и выиграла множество престижных наград, став в том числе лучшей игрой для портативных устройств 2006 года по версии Associated Press. Той же стратегией мы руководствовались и при запуске игры Brain Age для Nintendo DS, и при выводе на рынок следующей модели домашней консоли.

12. Внутренние перебои

Разработка и запуск Brain Age ознаменовали следующий этап моей работы в Nintendo, когда я стал еще энергичнее внедрять инициативы, которые должны были принести результат на всех западных рынках компании.

К середине 2005 года Nintendo DS успешно продвигалась по всему миру, однако западные рынки – Европа, Австралия, а также мой регион, включавший США, Канаду, Мексику, Центральную и Южную Америку, – демонстрировали менее впечатляющие, чем в Японии, результаты в пересчете на душу населения. Это был повод улучшить работу моего подразделения. Я сообщил командам NOA об относительно низкой производительности и призвал отделы продаж и маркетинга заняться улучшением каждого аспекта нашей стратегии вывода продукта на рынок.

Мозговой штурм

Суть проблемы была в том, что после Nintendogs мы практически ничего не предложили потребителям за пределами Японии. Там же было выпущено еще несколько уникальных и новаторских игр, задействовавших сенсорный экран и рассчитанных на новую аудиторию. Но ни один из этих проектов не имел перевода на основные западноевропейские языки и не оказывал значительного