Тарас Шевченко - Нестандартные методы оценки персонала

Основные принципы центров оценки персонала:

1) моделирование основных направлений деятельности для данной профессии;

2) формирование системы критериев оценки в соответствии со структурой каждой программы, особенностями профессиональной деятельности на конкретном рабочем месте (отсутствие стандартизации наиболее важных профессиональных качеств);

3) проведение оценки целым комплексом методик, которые дополняют друг друга и оценивают кандидата сразу по нескольким критериям;

4) каждый претендент оценивается несколькими наблюдателями и наблюдатели оценивают сразу несколько кандидатов на вакансию (это помогает снизить субъективность в оценке и применять перекрестные методики для получения эффективных и достоверных результатов);

Итак, мы с Вами определили какую технологию будем использовать при оценке персонала. Но главное – это чтобы Вы ясно представляли цели этого процесса. Каковы же они? По большому счету можно выделить две:

оценить, подходит ли рассматриваемый кандидат на предлагаемую должность;

спрогнозировать, насколько эффективно он сможет работать в компании в дальнейшем.

Вас должна интересовать профессиональная компетентность и личностные качества человека, его психологический портрет. Можно утверждать, что точный ответ на эти вопросы не даст ни психологический тест, ни различные интервью, ни любые другие методы. Но ведь нам с Вами и не нужен абсолютно точный ответ. В первую очередь необходимо осознать, что не бывает идеальных кандидатов, а есть кандидаты, которые наиболее подходят для Вашей компании. Немаловажна их совместимость с руководством компании и Вашей командой. Можно нанять суперпрофессионала в своем деле, но не умеющего работать в команде. Поэтому еще раз напомним, что для Вас самое главное – четкие требования к профессиональным качествам кандидата.

Чтобы построить в организации систему работы с кадрами необходимо осознать, что персонал включают в себя весь трудовой коллектив и составляют наиболее важную часть фирмы. Среди составляющих моментов работы с персоналом выделяют такие как:

Кадровая политика;

Подбор кадров;

Оценка кадров;

Обучение кадров;

Расстановка кадров.

Исходными документы для разработки системы работы с персоналом являются:

Всеобщая декларация прав человека;

Конституция (основной закон);

Федеральные законы;

Гражданский кодекс;

Кодекс законов о труде;

Система управления предприятием;

Планы экономического и социального развития;

Устав предприятия;

Нормативно-правовые акты местных органов власти.

Система работы с персоналом отражается в таких нормативных документах как:

Устав предприятия;

Философия и миссия предприятия;

Корпоративный кодекс

Правила внутреннего трудового распорядка;

Коллективный договор;

Положение о подразделениях;

Штатное расписание предприятия

Положение об оплате труда;

Контракт сотрудника;

Должностные инструкции.

Вы должны осуществлять оценку кадров лишь с одной целью – чтобы определить соответствие работника вакантному или занимаемому месту (должности). Такая оценка состоит из трех частей:

1. При замещении вакантного рабочего места очень важно установить потенциал работника:

профессиональные знания и умения,

производственный опыт,

деловые и нравственные качества,

психологию личности,

здоровье и работоспособность,

уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада, которая позволит Вам установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту.

3. Аттестация кадров, которая является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

При оценке кадров необходимо руководствоваться данными для оценки кадров:

Положение об аттестации кадров;

Методика комплексной оценки кадров;

Философия предприятия;

Правила внутреннего трудового распорядка;

Штатное расписание;

Личные дела сотрудников;

Приказы по кадрам;

В результате проведения оценки кадров у Вас должны формироваться такие документы:

Результаты тестирования профессиональных знаний и умений (экзаменов);

Социально-психологический портрет личности;

Медицинское заключение о работоспособности;

Оценка деловых и моральных качеств;

Анализ вредных привычек и увлечений;

Оценка уровня квалификации;

Заключение аттестационной комиссии.

Для любой организации один из важнейших вопросов – качество работы персонала, особенно руководителей. Функция набора и оценки персонала заключается наборе сотрудников для компании, так чтобы она успешно работала и развивалась. Наиболее важная часть этой функции, наиболее востребованная со стороны предприятий – подбор, оценка, повышение квалификации и моделирование оптимального продвижения по службе управляющих и персонала.

Причины выделения комплектования штатов в отдельную управленческую функцию:

1. Вопрос кадров – это вопрос власти и руководитель не может передать его решение в чужие руки.

2. Руководитель может принимать под свое начало только тех, кем можно управлять на определенном отрезке времени, и затем вывести из зоны управления без потерь для дела как минимум.

3. А видеть, чувствовать, ощущать состояния и моментально реагировать на изменения в подчиненных ему работниках может только сам руководитель да и то в ограниченном секторе прямого воздействия и разном, для каждого руководителя по величине, секторе косвенного воздействия. Комплектование штатов требует от Вас специальных способностей, знаний и навыков, отличающихся от тех, которые необходимы при реализации других функций управления Для эффективного кадрового наполнения организационно-штатной структуры организации необходимо понять сущность и цели этой функции, акцентируя внимание на ее значении и логике, а также на трудностях в ее осуществлении. Первый руководитель вырабатывает и определяет основные положения кадровой стратегии и политики предприятия. Руководители среднего и первичного эшелона управления отвечают за комплектование штатов и укомплектовывают ту часть организации, которой руководят. Комплектование планируется, организовывается и проводится на основе целей, философии и миссии кампании, общеорганизационных и профессиональных стандартов, с учетом приоритета профессионализма, преданности делу, руководителю организации, и управляющему, который подбирает персонал для своей части организации.

При кадровом комплектовании штатов Вы должны, прежде всего:

понять функцию заполнения должностей;

осознать важность правильной практики комплектования штатов;

понять проблемы, связанные с подбором кадров;

определить источники поиска и привлечения кандидатов;

принять решение о средствах и способах оценки профессиональной пригодности;

изучить и оценить степень нехватки кадров.

В идеале логика комплектования штатов несколько отличается от реальной жизненной ситуации. Вакансии должны заполняться с учетом развития организации, то есть должны учитываться потребности как сегодняшнего, так и завтрашнего дня. Люди – источники основных проблем и побед. Поэтому подбирать их для организации надо с особой тщательностью. Подбор персонала должен быть продуман и запланирован. В соответствии с организационным планом должен быть составлен план подбора персонала и вакантные должности должны заполняться с учетом ее развития дня. На различных этапах жизни организации ей требуются различные работники. Исходя из этого, в плане подбора персонала надо учитывать постоянную замену его части.

Разработка плана на будущее

«Судьба – это не дело случая, а результат выбора;

судьбу не ожидают, ее создают»

Сотрудники, подобранные из имеющихся претендентов на вакансию, должны быть способны выполнять работу, которая потребуются от них в будущем, если конечно не планируется постоянная замена персонала. Последний вариант возможен, когда структура организации строится по концентрическому принципу, при котором опорными конструкциями являются преданные делу и лидеру люди, а не специалисты в функциональных областях. Тогда первый круг (ядро организации) – составляет команда, объединившаяся вокруг главного руководителя. Во втором круге могут быть специалисты, которым доверяют тайны организации. В третьем – «сидящие под навесом». Следующий, четвертый, круг – «наместники-контролеры» и управляющие, приближенные к команде. Пятый – специалисты, которым не доверяют тайны организации. Шестой – исполнители, входящие в организацию. Седьмой – кандидаты в члены организации.