Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании - Эстер Гонс

разработать более детальные и специализированные вопросы, но именно эти критерии являются основными.

Помимо принятия инвестиционных решений, показатели результативности помогают определить долю решений, достигших соответствия проблеме, и долю продуктов, достигших соответствия рынку. Скорость валидации (т. е. насколько быстро и с какими затратами команды переходят с одного этапа инноваций на другой) также является ключевой метрикой для управленческих KPI. Другие показатели результативности включают в себя количество подтвержденных бизнес-моделей в конце каждого квартала или года, рентабельность затрат на разработку продукта и технологические усовершенствования, имевшие место после успешного запуска инновационных проектов.

Общекорпоративные KPI

В этой книге мы привели примеры нескольких компаний, которые не смогли внедрить инновации, вследствие чего им пришлось бороться за выживание. На самом деле инновационную экосистему создают не ради прихоти, а для повышения прибыльности и обеспечения ее устойчивости в долгосрочной перспективе. Взгляд в будущее, отраженный в инновационном тезисе, сбалансированный портфель с горизонтами инвестирования, охватывающими период более 10 лет, – все это инструменты управления компанией в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Увеличение доходов, прибыли, повышение устойчивости компании являются конечной мерой успешности любой инновационной экосистемы.

Общекорпоративные KPI позволяют оценить положительный эффект инвестиций в инновации для компании в целом. В основе инновационной стратегии лежит цикл «создать – оценить – научиться», который берет свое начало с инновационного тезиса. Фактически тезис представляет собой серию стратегических гипотез о будущем и о том, как компания собирается в нем преуспеть. Стратегические гипотезы проверяются инвестициями в инновационный портфель, а успех или неудача этих инвестиций свидетельствуют о том, насколько эффективен инновационный тезис. Анализ полученного опыта поможет принять решение о дальнейшей реализации и совершенствовании тезиса. Так выглядит учет инноваций на стратегическом уровне.

Показатели активности в рамках общекорпоративных KPI в основном сосредоточены на портфеле продуктов и их типах. В связи с этим компания может отслеживать такие метрики, как количество продуктов по типу инноваций (профильные, смежные и трансформационные) и количество продуктов на каждом этапе инноваций. Кроме того, можно оценивать процент продуктов, которые соответствуют или не соответствуют инновационному тезису. Другими хорошими показателями активности служат количество патентных заявок, партнерств со стартапами, совместных проектов с научными организациями и доля продуктов, созданных с использованием методов бережливого производства.

Во второй части этой книги мы рассмотрим, как компания может эффективно использовать инновационную экосистему для изменения своей инновационной культуры. Пока же отметим, что оценить общее влияние инновационной деятельности на корпоративную культуру можно, отслеживая число сотрудников, прошедших инновационное обучение (например, по тематике бережливого стартапа или дизайна бизнес-модели), количество сформированных и принимающих решения инвестиционных комитетов, количество прошедших обучение тренеров по вопросам инноваций, число проведенных инновационных мероприятий (например, встреч и хакатонов), количество приглашенных внешних докладчиков, а также внешних мероприятий, организованных компанией либо участие в которых (в том числе с докладами) приняли ее сотрудники.

С точки зрения показателей результативности конечной мерой эффективности экосистемы является доход от инноваций. Это доля выручки от продуктов, запущенных в течение определенного периода (например, от трех до пяти лет). Многие годы компания 3M управляла своим инновационным процессом, устанавливая для менеджмента цели, привязанные ко времени. В 1977 г. такая цель составляла 25 %, а в 1990-е гг. была повышена до 30 %[110]. Аналогичным образом другие компании могут устанавливать подобные цели, а затем оценивать их достижение с помощью измерения дохода от инноваций. Эффективность таких целей еще и в том, что они способны изменить культуру управления, особенно если к ним привязаны стимулирующие и поощрительные выплаты.

С доходами напрямую связан показатель экономии затрат. Некоторые инновационные проекты могут способствовать технологическим усовершенствованиям, влияние которых можно оценить с помощью метрик общей экономии или снижения затрат. Это важный KPI, влияющий на увеличение прибыли. Другой общекорпоративный KPI – инновационная конверсия, которая представляет собой процент старых клиентов компании, переходящих на ее новые продукты. Также можно измерить, насколько успешно новые продукты завоевывают долю рынка в областях, которые считаются стратегически важными для бизнеса (например, количество новых клиентских сегментов и темпы роста в этих сегментах, увеличение полочного пространства, увеличение доли кошелька покупателя или расширение зоны дистрибуции). Кроме того, можно оценить количество выданных патентов и число успешно запущенных новых бизнес-моделей. Еще одним важным показателем успеха инноваций является повышение удовлетворенности потребителей (например, измеренное с помощью индекса потребительской лояльности или тестирования полезности продукта).

Заключение

Общекорпоративные, управленческие и отчетные KPI в совокупности представляют собой надежный инструментарий для учета инноваций. Те, кто когда-либо задавался вопросами, как обойтись без бизнес-планов и как оценить эффективность инноваций, теперь могут только удивляться открывшимся возможностям. Хотя мы рассказали вам о целом ряде показателей, стоит отметить, что компаниям нет необходимости оценивать их все. Им следует выбрать несколько ключевых метрик, связанных с их стратегическими целями, бизнес-моделями и типами продуктов. Очень важно использовать метрики не только для оценки эффективности, но и для принятия решений. Если команды разработчиков или руководители не могут принять решения на основе показателя, то, вероятно, это «показатель тщеславия». После каждого эксперимента разработчики должны определять дальнейшие шаги, а инвестиционные комитеты – использовать фактические данные для принятия решений об увеличении инвестиций, о перемещении продукта с одного этапа на другой или о прекращении проекта. И, наконец, высшее руководство должно анализировать общее влияние инвестиций в инновации на компанию в целом, чтобы сделать вывод, эффективна ли инновационная стратегия.

Беседы об инновациях

Крэйг Виркус и Харви Вейд

руководители инновационных проектов в Cisco

Cisco Systems – это американская транснациональная технологическая компания с более чем 70 000 сотрудников и штаб-квартирой в Сан-Хосе, штат Калифорния. В 2016 г. доход Cisco составил более $49 млрд. Даже будучи крупной успешной компанией, Cisco понимает, что единственный способ оставаться востребованной – постоянно вести инновационную деятельность, и потому стимулирует своих сотрудников выходить за рамки привычного и внедрять новшества. В результате в компании была создана действительно эффективная экосистема с инвестиционными комитетами, принимающими решения о финансировании новых идей.

– Правда ли, что любой сотрудник компании может предложить свою идею?

– В значительной степени это так, но с условием – ему нужно проверить свою идею, прежде чем он получит средства для масштабирования.

– То есть авторам идеи необходимо подтвердить свои гипотезы перед тем, как просить финансирование?

– Да. Смысл в том, чтобы до подачи заявки на финансирование они составили