Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт

не будет убедительным, в трудный момент я потеряю мотивацию придерживаться выбранного курса. Кроме того, я не смогу заинтересовать других людей помочь мне успешно совершить «полет на Луну».

Рассмотрим обратное: ситуацию, когда я взялся бы за стратегию до того, как обрел видение. «Что ж, – мог бы сказать я. – Не представляю, как мы сможем достичь этого. Ситуация просто ужасна. У нас нет необходимых ресурсов. Команда выбилась из сил. Давайте просто выйдем на уровень безубыточности в следующем году. Возможно, нам удастся сократить оборотный капитал, распродав немного устаревшего инвентаря, чтобы повысить прибыль. Возможно, мы сможем нанять нескольких новых авторов, чтобы немного увеличить выручку».

Как вы думаете, кто-нибудь в моем подразделении пришел бы в восторг, если бы я сказал это? Привлекли бы мои слова новых агентов и авторов, необходимых для расширения нашего списка? Удержали бы нужных сотрудников? Появились бы дополнительные корпоративные ресурсы? Подготовил бы отдел продаж привлекательное сообщение, которое вдохновило бы розничных продавцов от нашего имени? Я так не думаю.

Сосредоточившись на вдохновляющем вопросе «что», люди находят свое «почему». Когда мы сначала сосредотачиваемся на «как», мы перестаем верить в лучшее завтра. Мы не видим, как можно достичь большего. Мы меняем свое видение, чтобы оно было «реалистичным». И поскольку мы склонны получать то, чего ожидаем (Вопрос 3), мы воплощаем свои заниженные ожидания. Мы растем меньше, чем могли бы, достигаем меньшего, на что способны, и получаем меньше, чем заслуживаем.

Я не придерживался такого подхода. Вместо этого я разработал концепцию, которая показалась мне привлекательной. Я знал, что если сам не увлекусь ею, то не смогу заинтересовать других. Мне нужно было разрешить себе представить идеальное будущее, не зацикливаясь на том, как мы к нему придем. Потому что мысли о «как» всегда заглушают «что», а это значит, что вы никогда не добьетесь того, чего действительно хотите.

Для меня наиболее ярким примером преимущества «что» перед «как» являются братья Райт. У Уилбера и Орвилла Райт была идея создать «летающую машину». Многие писали об их одержимости (впервые возникшей из – за игрушечного вертолета, запускаемого резинкой), о различных опасностях и страданиях, с которыми они столкнулись (включая унижения и травмы) и об их путешествии, которое в конечном итоге произвело революцию в истории авиации, какой мы ее знаем.

Моя цель не в том, чтобы пересказывать детали. Вместо этого я хочу отметить, как мало внимания братья Райт уделяли огромным препятствиям, с которыми сталкивались, или нехватке ресурсов. Ни один из них не закончил среднюю школу и не поступил в колледж. Что касается технической подготовки, то они были самоучками. Не было и венчурного фонда, финансировавшего их инициативу. Конкуренция за первый полет человека была достаточно острой, и многие уже потерпели неудачу. Несколько человек погибли. То, что поднялось, должно в итоге упасть – иногда быстрее и тяжелее, чем вам хотелось бы. В конечном счете, все это не имело значения. Братья были настолько вдохновлены своим видением полета человека, что ничто не могло их остановить. Они собирались летать; и выяснение того, как это сделать, было второстепенным.

«Если бы мы все работали, исходя из предположения, что то, что принято считать правдой, действительно так и есть, надежды на прогресс было бы мало», – сказал Орвилл[131]. И это справедливо для всех нас. Почти в каждом устоявшемся мнении есть место для ошибок, неосведомленности и недостаточного анализа, чтобы кто-то со свежими идеями мог изменить это мнение и продвинуть нас от настоящего к будущему. Это практически определение предпринимательства[132].

Поменять сценарий

Добилась бы успеха Малала Юсуфзай, если бы сказала страдающей стране, что всё могло бы стать немного лучше? А как насчет Uber или iPhone: получили бы чуть более эффективные услуги такси или чуть более приятная на ощупь клавиатура такой же восторженный отклик, как и предложенные их лидерами идеи чего-то неизмеримо лучшего?

«Большинство компаний в высшей степени организованы вокруг повседневных задач», – говорит Ричард Шеридан, генеральный директор Menlo Innovations. Это потому, что обычный бизнес работает как сценарий: мы все знаем свои роли и умеем их исполнять, как хорошо зарекомендовавшие себя актеры. Но в этом, как правило, мало чувства или страсти. «Как нам двигаться вперед, находясь в состоянии этой практической и полезной занятости? Как нам переосмыслить и переизобрести самих себя?» Шеридан говорит, что ответом является видение[133]. Чтобы вывести людей за рамки привычного ведения бизнеса, мы должны изменить сценарий.

Сценарий, к которому мы привыкли, предполагает постепенную прибыль, повышение уровня жизни, периодическое продвижение по службе и достойные выплаты. Возможно, в прежние годы этот сценарий и работал, но в наши дни никто не произносит эти слова с энтузиазмом. Они недостаточно вдохновляют. Я думаю, что это особенно актуально для представителей поколения миллениалов. Мы все больше и больше стремимся к реальным преобразованиям в мире. Ваша задача как лидера, ориентированного на будущее, – представить себе эти преобразования и привлечь других к их осуществлению.

Сценарий вашего видения – это ваш инструмент, позволяющий изменить надоевшую, печальную жизнь много людей. Итак, вдохновляет ли ваше видение? Достаточно ли в нем притягательности, страсти и волнения? Как я уже говорил, если оно не вдохновляет, то, несомненно, утратит силу. Как только вы убедитесь, что ваш сценарий видения вдохновляет, необходимо убедиться в его практичности. Следующий вопрос поможет вам еще больше усовершенствовать свое видение, мы наконец рассмотрим, как оно связано со стратегией.

Обычный бизнес работает как сценарий: мы все знаем свои роли и умеем их исполнять, как хорошо зарекомендовавшие себя актеры

Вопрос 6

Это практично?

Достижение цели дает немедленное удовлетворение; процесс достижения цели дарит долгое удовольствие.

Эвелин Березин[134]

Понимание стратегии и выбор сотрудников

Я набираю эти слова в текстовом редакторе. Это технология, с которой мы все знакомы и настолько привыкли к ней, что даже не задумываемся об этом. Просто открываем приложение и печатаем. Но когда-то этой технологии, как и любых других, не существовало. Потребовалось видение, чтобы представить ее и воплотить в жизнь, и оно появилось у Эвелин Березин.

Воспитанная на научно-фантастических рассказах 1930-х годов, Березин в 1945 году окончила Нью-Йоркский университет по специальности «физика». Она занималась передовыми исследованиями в области атомной энергетики. Примерно в то же время Эвелин заинтересовалась компьютерами, и в 1951 году она поступила на работу в Brooklyn Electronic Computer Corporation.

«Единственная женщина в компании, она стала ведущим разработчиком алгоритмов компьютеров», – рассказывает Мэтью Киршенбаум. Историю Березин он