Играя не по правилам - Реджинальд Фис-Эме

если мы сделаем это, вот что может случиться. Положительные результаты – это здорово, но как именно вы будете бороться с негативными последствиями?

Оцените получившуюся сеть гипотетических вариантов и, когда достаточно исходов окажутся успешными, уверенно двигайтесь вперед.

6. Токсичный оптимизм

Мне посчастливилось в самом начале карьеры понять, что именно в ведении бизнеса интересует меня больше всего. Мне нравится темп. Я предпочитаю бизнес, который постоянно развивается. Вот почему мне так нравилось ресторанное дело и почему я впоследствии достиг больших успехов в индустрии развлечений и видеоигр.

А еще я люблю сложность. Люблю глубоко задумываться о бизнесе, его проблемах, потенциальных решениях, проигрывать разные сценарии, чтобы понять, к каким последствиям эти решения могут привести. Мне доводилось видеть людей, быстро приходивших в уныние перед лицом сложной задачи. Для меня же это всегда было вызовом – приглашением копать глубже, находить варианты, восхищать потребителей и двигать бизнес вперед.

Я научился отходить в сторону, чтобы увидеть общую картину, критически воспринимать проблемы и руководствоваться стратегическим подходом в их преодолении. Стал понимать, когда уместно переключиться на мелкие сложности, которые могут иметь серьезные последствия, если не разобраться с ними на раннем этапе. Способность сочетать два типа мышления – телескопического, масштабного, стратегического, с одной стороны, и микроскопического, уделяющего внимание мельчайшим деталям, с другой, – стала моим ключевым навыком.

ЧТО С ТОГО

Я обнаружил, что менеджеры обычно эффективны лишь в одном: либо в понимании общей ситуации, либо в умении управлять мелочами. Но самые успешные лидеры бизнеса способны и на то, и на другое, они свободно переключаются с одного навыка на другой в нужный момент, иногда даже на одной и той же встрече.

Инновации в бизнесе мирового класса

В Panda Management Company (PMC)[17], головной организации для Panda Express и Panda Inn, я претворил в жизнь эти подходы. Я перешел в PMC из Pizza Hut. Это была моя первая должность начальника подразделения и первый опыт работы в команде топ-менеджеров всего бизнеса.

PMC была частной семейной компанией в процессе трансформации в высокоприбыльную корпорацию: строились новые рестораны, велась подготовка к выходу компании на IPO – первичному публичному размещению акций. В отличие от других категорий ресторанной индустрии, в секторе китайской еды не было сети – явного лидера рынка. Этот сегмент состоял и продолжает состоять главным образом из мелких семейных ресторанчиков. Потребитель никогда не мог предугадать, что ожидает его в местной китайской закусочной. Самое большое значение здесь имеет высокое и неизменное качество еды. Доброжелательный персонал, готовый отвечать на вопросы о блюдах, тоже вносит свой вклад. Panda Express решила установить стандарт качества для всех этих факторов и стать первой действительно общенациональной сетью ресторанов китайской кухни.

Самое первое заведение Panda было рестораном полного обслуживания Panda Inn, основанным Эндрю Чернгом и его отцом, шеф-поваром Мин-Цай Чернгом, в 1973 году в Пасадене, штат Калифорния. Жена Эндрю, Пегги, сыграла важную роль в развитии компании от одного ресторана до целой сети быстрого питания – Panda Express.

В 1994 году Чернги наняли опытного менеджера в области ресторанной индустрии Джозефа Микатротто, чтобы он помог создать компанию мирового уровня. На следующий год на работу приняли и меня, в качестве главы отдела маркетинга.

Эта позиция в то время была ровно тем, чего я хотел. В пусть и небольшой маркетинговый отдел мне удалось привнести дисциплину мышления и сосредоточенность на инновациях в области общепита.

В то время Panda Express состояла в основном из киосков на фудкортах. Эмблема и оформление Panda выделялись в таком окружении. Еда была исключительно высокого качества, и во время затишья после наплыва посетителей в обеденный перерыв сотрудники Panda Express выходили в атриум перед фудкортом, предлагая потенциальным клиентам попробовать их блюда.

Я приложил усилия к тому, чтобы развивать это маркетинговое решение, используя людской трафик торгового центра для увеличения числа посещений наших ресторанов. Я использовал также тактику создания новых блюд и тематического продвижения их наряду с самым популярным блюдом Panda – курицей в апельсиновом соусе. При выборе комплексного обеда из двух блюд ее заказывали более 60 процентов посетителей. Однако ее себестоимость высока из-за сложной технологии: нужно сначала подготовить курицу, потом обжарить во фритюре в кляре, затем еще раз обжарить на воке с пряным апельсиновым соусом.

Вместе с шеф-поваром Panda мы разработали широкий ассортимент блюд с великолепным вкусом и отличным внешним видом, при этом более дешевых в производстве, чем апельсиновая курица. Это было выгодно и для покупателей, и для компании. Мы подготовили отдельные рекламные кампании для рецептов из нового предложения и еще больше увеличили наплыв посетителей.

Точно ли проблема в спарже?

Мы были на старте очередной тематической кампании – «Вкус Китая» – с одним из моих самых любимых блюд: курицей со спаржей в соусе из черных бобов. Клиентам это блюдо тоже нравилось – его выбирал каждый четвертый посетитель. И тут мне нанес неожиданный визит Дэвид Парсли, глава отдела закупок. В компании он появился почти одновременно со мной, в составе команды, которая готовила фирму к выходу на биржу.

«Реджи, у нас проблема. Со спаржей беда, посевы чем-то заражены. За две ближайшие недели ее стоимость вырастет вдвое и на этом не остановится».

Это было очень серьезно. Спаржа и так являлась одним из самых дорогих овощей, которые мы использовали в новых рецептах. Дэвид был моим главным союзником при получении поддержки руководства для этого рецепта и включении его в рекламную кампанию. Такой взлет цен заставлял нас отказаться либо от этого блюда, либо от всей кампании в целом.

Мы собрали команду для проработки вариантов решения. Не только спаржа, но и соус из черных бобов был внедрен только сейчас, в рамках нового предложения. Нужно было подойти к делу с умом, чтобы и этот соус не оказался пустой тратой денег.

В итоге мы переключились на новое блюдо – курицу с брокколи под соусом из черных бобов – и внесли его в новое предложение. Брокколи уже широко использовалась в наших ресторанах, увеличить закупки не составляло проблем. Рецепт также позволял использовать соус, запасы которого были подготовлены для варианта со спаржей. Мы поспешили сделать фотографии нового блюда и перепечатать рекламные материалы. На переход к новому рецепту и новым листовкам ушло две недели. Дэвид занимался поставками сырья и смог обеспечить достаточное на ближайшее время количество спаржи и увеличить закупки брокколи.

Это был классический пример отхода в сторону для