Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей

было забрать быстрее, чем до них дошли бы товары от Amazon и других конкурентов в сфере электронной торговли.

Однако эти товары приходилось брать с полок какого-нибудь магазина Walmart, а не с четко организованных складов, и появились проблемы с отслеживанием запасов магазина в режиме реального времени – чтобы гарантировать онлайн-покупателям, что выбранный ими товар окажется на месте к моменту их прихода. Успешные загруженные суперцентры также не хотели тратить деньги на увеличение штата сотрудников для эффективной поддержки такой программы. Следовательно, магазины Walmart, которые могли поддержать описанный эксперимент, относились к числу не слишком загруженных, а это в конечном итоге означало, что в регионе не наблюдалось большого покупательского спроса ни в магазине, ни в интернете.

«Вы получали доступ к этим магазинам только в том случае, если они были неэффективны, потому что их, вероятно, вообще не стоило строить», – сказал мне один бывший управленец.

К тому моменту, когда Walmart всерьез взялась за рекламирование сервиса BOPIS, шел уже 2013 год. Даже тогда разница между физическими магазинами и электронной торговлей проявлялась в плохом отношении к клиентам. Пункты выдачи часто располагались в задней части гигантского суперцентра, и найти дорогу – по знакам или с помощью сотрудника магазина – было непросто. Заказы часто терялись. Посещение магазина для получения товара, оформленного через интернет, затягивалось на тридцать минут. Особо удобными такие визиты не назовешь.

«В начале работы возникали трения из-за того, что физические магазины хотели записывать выручку на свой счет, – рассказывал мне один бывший менеджер по электронной торговле Walmart. – В итоге мы разделили заслуги пополам, но все равно им это не понравилось».

Когда в 2011 году четвертый генеральный директор Walmart Майк Дьюк нанял нового технического директора для отдела электронной торговли, он пообещал, что «будет стараться победить»[23] в электронной торговле и «удвоит, а то и утроит» инвестиции. Однако некоторым инсайдерам казалось, что уже слишком поздно.

«Мы недостаточно агрессивно требовали ресурсов и выставляли Amazon угрозой нашему существованию, – сообщил мне один из бывших руководителей Walmart.com. – В результате мы потеряли значительную долю [рынка]».

Кроме того, на победу играли и другие, более молодые участники электронной торговли. В конце 2000-х годов возникла угроза и для Amazon, и для Walmart. Это был базирующийся в Нью-Джерси стартап электронной торговли под названием Quidsi, который предлагал быструю доставку недорогих подгузников в дома молодых городских мам, совершивших покупку на сайте Diapers.com[24].

По словам одного из менеджеров того времени, рост этого конкурента «привлек внимание» в подразделении Amazon, занимающемся товарами повседневного спроса. К началу 2009 года руководство Amazon уже дало указание сотрудникам убедиться, что их внутренние системы соответствуют ценам Diapers.com по каждому продаваемому товару.

«[Они], возможно, уже конкурируют с нами», – указывал управленец Amazon Дуг Херрингтон в электронном письме коллегам.

Ставки возросли, когда какой-то поставщик уведомил менеджера Amazon, что этот стартап планирует запустить еще один сайт под названием Soap.com[25], чтобы расширить ассортимент потребительских товаров.

«Мы собирались победить их или купить их, – сказал мне этот менеджер. – Они не собирались побеждать».

Тогда никто еще не знал, что последовавшая за этим битва будет сказываться на соперничестве Amazon и Walmart в течение следующего десятилетия. И что один из амбициозных и рисковавших основателей Quidsi сыграет историческую роль в грядущем сражении.

Глава 2

Топливо для jet

Марк Лоре и его соучредитель Винит Бхарара не могли поверить в то, что слышат. Стояла осень 2010 года, и два предпринимателя, управлявшие компанией Diapers.com, сидели напротив группы разгневанных управленцев Amazon.com в укромном уголке модного ресторана в нью-йоркском районе Митпэкинг. На первый взгляд Лоре, давно уважавшего Безоса на расстоянии, можно было спутать с дальним родственником Джеффа или его версией с Восточного побережья. Оба страдали от облысения, которое маскировали с помощью короткой стрижки. Оба в то время предпочитали носить рваные джинсы, туфли в стиле casual и рубашки с пуговицами: Лоре – навыпуск, а Безос – заправленную. Хрипловатый голос и нью-йоркский акцент Лоре придавали ему определенную жесткость, однако на самом деле он был мягким человеком и избегал разногласий, словно на обычной работе с девяти до пяти.

Бхарара – соучредитель и друг детства Лоре – только что вернулся к столу из туалета ресторана, сделав остановку у бара, чтобы взять бокал просекко, которое он часто пил вместо десерта. Затем Бхарара наконец набрался смелости и поделился новостями: ранее в тот вечер им позвонил один из руководителей Walmart и предложил купить их стартап примерно за 650 миллионов долларов. В чем же проблема? Сидевшие за столом управленцы Amazon приехали сюда, чтобы завершить предстоящее приобретение Diapers.com и его материнской компании Quidsi за цену, которая была примерно на 100 миллионов долларов меньше, чем предложила сейчас Walmart.

В девяти случаях из десяти решение для предпринимателей, оказавшихся на пороге своего первого серьезного заработка, было элементарным: очевидно, нужно взять деньги Walmart. Но руководители Amazon не собирались упрощать ситуацию. Команда Amazon, возможно под воздействием вечерних алкогольных напитков, резко набросилась на соучредителей Quidsi с заявлением, что если они примут предложение Walmart, то Amazon пойдет на дальнейшее снижение цены, чтобы сокрушить Diapers.com. За последние месяцы Amazon уже опустила цены на подгузники на 30 %, а теперь сидящие за столом управленцы обещали увеличить эти скидки до уровня, неподъемного для стартапа, который даже без скидок выцарапывал менее 10 % валовой прибыли от продажи подгузников.

На следующее утро управленцы Amazon и соучредители Quidsi встретились в штаб-квартире стартапа в Джерси-Сити (штат Нью-Джерси), чтобы продолжить дью-дилидженс[26] в преддверии ожидаемого совершения сделки. Однако события предыдущего вечера наложили свой отпечаток. Несмотря на мягкость и несклонность к конфликтам, Лоре был весьма амбициозным предпринимателем. Угрозы за ужином он воспринял как корпоративную версию мафиозного маневра: присоединяйтесь к нам или испытайте на себе наш гнев. Хотя основатели Quidsi едва не потеряли дар речи от этих угроз, им не следовало удивляться. Лоре уже давно изучал Amazon и путь Безоса, проглатывая каждый годовой отчет компании по форме 10-K[27], а про себя называл генерального директора Amazon сэнсэем. Эти документы, а также сведения, почерпнутые из бешеного освещения деятельности гиганта электронной торговли в СМИ, поведали Лоре все, что требовалось знать о Безосе: он был нацелен на кратчайший путь к полному доминированию в розничной торговле. А Лоре и Бхарара стояли у него на пути.

В конце 2000-х годов сайт Diapers.com приобрел популярность на рынках крупных городов, таких как Нью-Йорк и Сан-Франциско; компания предлагала доставку на следующий день для новой волны напряженно