Коллектив Авторов - Цифровой журнал «Компьютерра» № 100

Итак, вы создаёте в своей организации особенную группу людей, которые свободны в своих действиях, имеют небольшое количество ресурсов — не слишком много, но достаточно для нестандартного проекта — и вы как ответственное, руководящее лицо обязаны защищать эту группу от пессимистов, поскольку в крупных организациях вроде Hasbro, Procter & Gamble и даже eBay найдётся немало людей, говорящих «нет». Найдётся немало людей, говорящих: "Эй, а почему эта «особенная» команда получает немалые ресурсы? Я приношу компании огромную прибыль, я контролирую ведущие технологии, почему мне не выделяют никаких ресурсов на личных основаниях?" Так что вам придётся отбиваться.

И да — не на каждое действие надо просить разрешения. Иногда это можно сделать немного позже. Если вы оперируете бюджетом, вы всегда сможете выкроить какие-то суммы, на чём-то сэкономить, чтобы вырастить своих «тигрят». Необязательно отчитываться перед началом работ — победителей не судят, а проигравших в данном случае не будут сильно ругать. И отсадите ваших энтузиастов в отдельное место — может быть, даже в другой офис, если вы можете. И каждые две недели проверяйте, как идет процесс. Когда будет что показывать — покажите руководству. А если вам понадобятся люди из других отделов — попросите у коллег персонал на частичную занятость. Обязательно найдутся люди, которых увлечёт ваш проект, увлечёт настолько, что они пожертвуют выходными и ночным сном, потому что вы предоставили им возможность сделать нечто существенное, выходящее за пределы их повседневных обязанностей, показать себя.

Второй нюанс таков: на свете существуют менее талантливые и более талантливые люди — люди, талантливые именно в инновациях. Эта работа не для каждого. И ваша задача — найти в вашей организации именно таких людей, одарённых и способных к данной работе. Найдите этих людей и дайте им полномочия. Это не всегда легко. И не обязательно таким талантом окажется работник, который является надеждой и опорой вашего руководящего состава, который активно и явно развивает компанию. Зачастую наиболее революционные перемены исходили от не настолько заметных людей, порой совсем незаметных. И, возможно, сама структура вашей компании не приспособлена к поиску этих нужных вам людей. Но я вам гарантирую — они есть. Это как в модном бизнесе, как в музыкальной индустрии, как в искусстве. Есть люди, которые искусны в инновациях. Вы не задавались вопросом, как именно люди пишут хорошую музыку? Они просто знают, как. Они знают — и всё. И в вашей организации есть люди, которые пишут музыку технологий. Они знают, как. И ваша задача — найти таких людей. Может быть, вы — эти люди. Нужно найти таланты и убедиться, что у них теперь есть возможность творить. Это очень важно.

И последнее замечание: знайте, что этот процесс невозможно спланировать, здесь невозможно предугадать результат. Он в какой-то мере зависит от счастливой случайности. В eBay мы использовали обратную связь — комментарии, советы и просьбы пользователей для получения этой «счастливой случайности». От пользователей вы можете получить столько информации, сколько вы никогда не получите от ваших менеджеров. И вот вам прекрасный пример — короткая история, которая изменила траекторию развития eBay. Пьер запустил аукцион в 1995 году, написав код за выходные, на Perl — на редкость, как вы знаете, немасштабируемый язык.

Впрочем, Пьер протестировал проект (выставив, как вы помните, сломанную лазерную указку, которую купили за 25 долларов), тот заработал — и начался экспоненциальный рост. И довольно скоро возникла проблема: появились недобросовестные продавцы и покупатели. Сообщество пользователей указало Пьеру на необходимость устранения этой проблемы, на что Пьер ответил: «Я не могу ничего исправить, вас здесь 300 тысяч, как за всеми уследить?» (Сейчас у нас, для сравнения, девяностомиллионное сообщество.) И нашлись пользователи, которые сказали: «Мы знаем, что нужно сделать. Нужно установить обратную связь. Нам нужна возможность оценивать и продавца, и покупателя». И это было решение, которое изменило компанию, как, например, статус отношений изменил Facebook.

Да, покупатели оценивали своих продавцов и раньше, но никто не устанавливал взаимную связь, никто не давал возможности и продавцам оценивать своих покупателей. В итоге получилась коммерческая модель, основанная на сообществе, на взаимоотношениях, социально-коммерческая модель, где люди инвестируют в здоровые рыночные отношения, в собственную репутацию.

Репутация обрела особенную важность, и я до сих пор помню один случай. Приходит ко мне наш главный юрист и говорит: «Мег, у нас сложилась нестандартная ситуация. Наш крупнейший пользователь (а это была семейная пара с полутора тысячами положительных отзывов, самые уважаемые члены сообщества) распался — муж с женой разводятся, и основная причина их судебного спора — кто получит голоса на eBay». Нам ничего не оставалось, как поделить их голоса пополам.

Итак, возвращаясь к началу истории: я рассказала о том, как проблему компании решили пользователи. Налаживайте партнёрские отношения с вашим сообществом, с вашими клиентами, с вашими покупателями. Они, конечно же, не дадут вам ответов на все вопросы, но могут сформулировать проблему. А если вы вдобавок обнаружите одарённых людей в сообществе пользователей, то вам скорее всего помогут и с решением.

Вам также придётся закрывать проекты, которые не дали результатов по истечении долгого времени. Если это не сработало, оставьте идею и двигайтесь дальше, время не ждёт. Направьте вашу талантливую «команду тигров» в другую сторону, перейдите к следующей идее или к кардинально иным изысканиям.

И вот что я ещё хочу сказать, особенно тем, кто работает в очень больших компаниях. Иногда революционные технологии приходится покупать. Иногда они не рождаются изнутри, но приходят извне. У нас так случилось с PayPal. Когда я начинала работать в eBay, там имелась существенная проблема с платежами. Представьте, я что-то у вас покупаю, мы согласовываем сделку, я выписываю вам чек, отправляю его по почте, вы получаете чек, обналичиваете его, отправляете мне товар... и так проходит минимум десять дней. Это крайне неудобно.

Мы заметили небольшую платёжную компанию под названием PayPal, которая проводила транзакции для пользователей eBay и пользовалась популярностью. Нам это, если честно, не понравилось, и мы купили другую компанию, чтобы конкурировать с «непрошеным бизнесом». И допустили существенную ошибку: специалист, отвечающий за конкуренцию с PayPal, был банкиром. Что делают банкиры? Проверяют каждого перед, после и в момент заключения сделки, ставят барьеры перед пользователем для снижения рисков, допускают в систему только «проверенных» людей. PayPal же пускала всех без особых ограничений. Да, PayPal порой теряла на этих рисках миллионы долларов, но в итоге мы так и не смогли с ней конкурировать и приняли решение о приобретении компании.

Этот опыт оказался для меня унизительным. Сначала Питер Тиль, который на тот момент руководил PayPal, пришёл ко мне домой с инвестором Майклом Морицем и сказал: «Мы хотим, чтобы вы купили PayPal за пятьсот миллионов долларов». Я ответила: «Вы с ума сошли? Мы не намерены платить 500 миллионов долларов за платёжную систему, получающую прибыль на нашем аукционе».

И Тиль сказал: «Хорошо. Поживём — увидим».

Три месяца спустя он явился ко мне в гостиную и сказал: «Мы хотим, чтобы вы купили PayPal. За восемьсот миллионов». Я ответила: «Вы точно не сумасшедшие?» — «Пятьсот миллионов».

Ещё спустя три месяца он появился у меня с предложением купить компанию за миллиард. Мой ответ был прежним: «Да вы рехнулись». «Тогда восемьсот миллионов», — сказал Тиль.

В конечном итоге они очень успешно вышли на IPO и явились ко мне в офис с предложением купить компанию за полтора миллиарда долларов. И я ответила: «Большое спасибо, мы покупаем».

Иногда вам нужно точно определить, в каком случае вы сами создаёте прорывную технологию, а в каком случае вы её покупаете. И я полагаю, что всегда есть технологии, которые вы сами создать не в силах, поэтому важно быть внимательным к развитию компании и понимать, когда настанет время покупать.

Нередко люди спрашивают меня, над чем стоит задуматься руководителю и ИТ-директору вне зависимости от размера их компании.

Я предлагаю несколько уроков, которые я сама выучила за время своей работы во многих компаниях, но прежде всего в eBay.

О первом уроке мы уже говорили: инновации — это кровь вашей компании. И я говорю не столько о невероятных технологиях, сколько об инновациях, осуществляемых в логистической цепочке: инновациях в службе поддержки клиента, инновациях в системе продаж, там, где можно повысить свою привлекательность для пользователя.