Константин Мухортин - Доброе слово и револьвер менеджера

Ознакомительный фрагмент

Когда я предложил этому руководителю другие, возможно, более энергозатратные инструменты, он не захотел ими пользоваться. Зачем, ведь результата он добивался и «плохими» методами.

Конечно, когда результат важнее ресурсов, про эффективность можно забыть. Но это бывает в самых критических случаях. В основном используют инструменты попроще – человеку свойственно искать наиболее легкие пути решения задач. Многие руководители используют авторитарный метод управления, потому что он легче.

Хорошая аналогия – воспитание детей. Самое простое, что может сделать родитель, когда ребенок не слушается, – это рявкнуть на него. После этого ребенок пугается и делает, что велено. Для результата это хорошо, но для развития ребенка – плохо. Родитель привыкает пользоваться только формальной силой положения, потому что этот метод работает. Предлагаемые новые инструменты воспитания не кажутся ему такими эффективными, как те, которыми он уже пользуется.

В свое время моя супруга сказала фразу, которая во многом изменила мою жизнь: плохим быть легче. То есть легко быть орущим управленцем, легко быть плохим отцом, а еще легко быть плохим парнем. Легче всего сказать «я работаю, а ты иди воспитывай детей». Легко изменять супруге, но намного сложнее оставаться верным. Легко сказать подчиненным, что, если что-то не нравится, «пошли вон», или уволить за первую же провинность. Сложно слушать и слышать своих сотрудников, развивать их, быть справедливым не только хваля, но и ругая, использовать just-принцип. Легче сказать «я крутой управленец и все знаю», чем изучать новое и признавать свои ошибки.

Далее я опишу все десять функций менеджмента (в разделе «Мотивация») и предложу тебе несколько инструментов на каждую функцию, а остальные ты придумаешь сам. Инструменты функций менеджмента для процессного управления я предложу тебе в следующей книге.

Ошибки:

1. Основывать менеджмент только на двух функциях: постановка задач и контроль.

2. Выполнять только те функции, которые нравятся или получаются.

3. Пользоваться одним инструментом для каждой функции.

4. Не развиваться, не искать новые инструменты функций.

Тезис раздела:

одинаково эффективное выполнение всех функций даст максимальный результат.

Принятие решений

Перед тем как я начну описывать эту функцию менеджмента, хочу, чтобы ты запомнил железное правило: главный враг принятия решений – это ЭМОЦИИ.

Эту функцию я описал первой, так как именно ее понимание даст основу для понимания всего процесса управления.

Важность принятия решений состоит в том, что именно за эту функцию менеджер получает деньги бóльшие, чем его подчиненные. В ней заключается вся суть менеджмента.

Есть правило: РЕШЕНИЕ = ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Именно ответственность является основой для принятия решений.

Корень слова «ответственность» – «ответ». Чем меньше человек держит ответ за свои действия, хорошие или плохие, тем больше он становится неадекватен в своих решениях, так как не получает обратной связи и не может оценить их правильность.

Если не указывать человеку на его ошибки, то он будет совершать их все больше, так как ему это удобнее. В худшем варианте, если человеку не показывать на совершаемое им беззаконие, ситуация существенно ухудшится.

Безнаказанность рождает беззаконие.

Очень плохо, если человека некому призвать к ответу. Только он сам может это сделать. Например, это топ-менеджер или владелец компании. Его «безнаказанность» будет рождать беззаконие в его подразделении, и никто не сможет ему ничего сказать. Он может быть абсолютно не прав, но при этом обвинит в своей неправоте тебя, а ты, к сожалению, ничего не сможешь ответить. Его же такой «положительный» опыт еще больше укрепит в уверенности, как нужно себя вести.

Недавно я ехал на автомобиле и меня нагло подрезал большой черный внедорожник. Водитель был на сто процентов неправ, тем не менее еще и показывал неприличные жесты, а в ответ на мой сигнал фарами попытался прижать меня к обочине. Еще и пистолетом размахивал.

К сожалению, этого хама никто никогда не привлекал к ответу за поведение на дороге, и от этого оно стало совсем неадекватным. Трагедия в том, что рано или поздно это случится, но для человека с таким самомнением приведение в чувство будет очень болезненным. Чем раньше это произойдет, тем лучше для него, но не всегда людям так везет.

В менеджменте ситуация такая же. Если сотрудника долгое время не призывают к ответу, то он выбирает легкую модель поведения как правильную и принимает решения без оглядки на ответственность.

Важно:

ответственность (от слова «ответ») наступает не только за проступки, но и за достижения. Если сотрудник сделал что-то хорошее, он обязательно должен получить позитивную обратную связь – это будет развивать его ответственность.

Многие управленцы трактуют ответственность исключительно как кару за грехи. В этом ошибка шаблонного мышления. Более подробно об ответственности за решения я расскажу в подразделе «Штрафы».

Фомула принятия решений и привлечения к ответственности

На рисунке выше приведена полная формула:

1. Решение = ответственность.

2. Руководителю необходимо привлекать к ответу сотрудников как за хорошие решения (позитивное подкрепление), так и за плохие (критика).

3. Ответственность должна наступать только за принятые решения.

Очень многие менеджеры, к сожалению, воспринимают свою должность как заслуженную из-за своих знаний и опыта. Когда последствия принятого решения позитивны (прибыль, развитие и т. д.), менеджер с удовольствием берет на себя эту ответственность, даже переоценивая свой вклад. В обратном случае, когда принятое решение привело к ухудшению ситуации (увольнения, низкая прибыль, ЧП и т. д.), менеджер всячески пытается принизить свое участие в неудаче и найти причины вовне. К сожалению, на практике чаще всего виноват оказывается «стрелочник».

Сильный менеджер максимально адекватно расценивает свое участие в деле (принятие решений) и при успехе не переоценивает своих заслуг, а при неудаче всегда готов нести ответственность за свои решения, а не искать оправдания.

Политический менеджмент, как я уже говорил, – это стратегические действия сотрудника, направленные не на улучшение результатов компании, а на сохранение должности и продвижение по карьерной лестнице. Чаще всего встречается в топ-менеджменте, где цена должности очень высока. В таком менеджменте необходимо умение не брать на себя, а скинуть с себя ответственность. Принимая решение, менеджер руководствуется не целями компании, а личными целями, каждый раз оценивая, как это решение может навредить карьере или ему самому. К сожалению, такое часто встречается в современном управлении.