Клаудио Фернандес Араос - Окружи себя лучшими

Ознакомительный фрагмент

Почему это так трудно? Потому что против нас работают три мощных психологических явления: прокрастинация, боязнь потери и сопереживание.

Мы откладываем дела просто потому, что не хотим заниматься тем, что неприятно: наводить порядок в сарае, навещать скучного дядюшку, затевать сложный разговор, который вызовет резкую ответную реакцию. Нам не нравится дискомфорт. Как справиться с прокрастинацией? В этом вам помогут строгие обязательства. Нейролог Дэвид Иглман называет это «обязательствами Улисса»34. Греческий герой Одиссей (в латинском варианте — Улисс) привязал себя к мачте корабля, чтобы не поддаться пению сирен. И вы должны не дать себе будущему возможности откладывать потенциально неприятные оценки и решения. Решите для себя, что будете регулярно оценивать каждого сотрудника в команде. Сделайте запись в ежедневнике, попросите помощника, чтобы он вам напомнил, скажите руководителю, что собираетесь заняться оценкой тогда-то. Да что там — скажите, что хотели бы сделать эти обзоры важнейшей своей задачей, причем не мешало бы и зарплату в связи с этим пересмотреть.

Нашу склонность к инерции подпитывает еще одна мощная сила: боязнь потери. Даже если мы знаем, что люди вокруг неподходящие, мы больше озабочены страхом возможных потерь, чем мыслями о потенциальном выигрыше. Так, например, люди в большинстве своем склонны отказываться от пари, при котором имеют равные шансы выиграть 10 тыс. долларов и проиграть столько же. Более того, ряд экспериментов показал: на пари согласится более или менее значительное число испытуемых, если сумму выигрыша поднять минимум до 20 тыс. долларов, чтобы она вдвое перекрывала проигрыш35. Потому-то мы и не спешим гнать прочь неподходящего сотрудника, разве что он совершит нечто совсем уж непотребное и станет явно и недвусмысленно совать палки в колеса остальным. Мы вложили в него слишком много времени, сил и денег и вовсе не хотим ставить все это на кон, надеясь, что следующий кандидат окажется лучше. Чтобы справиться с боязнью потери, нужно мыслить как биржевой трейдер. Человек, имеющий в своем распоряжении большой портфель акций, облигаций или иных ценных бумаг, понимает, что где-то он что-то выиграет, а где-то проиграет. Худшая ошибка не в том, чтобы сделать неверный выбор, а в том, чтобы цепляться за него даже тогда, когда уже понятно, что он неверен. Да, чтобы списать потери и инвестировать оставшиеся ресурсы во что-то еще, требуется дисциплинированность, однако здесь она нужна точно так же, как и на бирже.

Еще одна причина инерционного мышления — сопереживание. Человек — существо социальное, и ему трудно создавать ситуацию, в которой кто-то будет страдать. Ну как не пощадить чужие чувства? А вы подумали, что теперь ждет этого человека? А его семью? В конце концов, сердце не камень, жаль человека, можно иногда и пожертвовать стремлением к идеалу и потерпеть, смирившись с тем, что есть. Все это — хорошие, полезные инстинкты, только использовать их можно и по-другому. Подумайте с состраданием не только о том, что происходит сейчас, но и о долгосрочных последствиях, которые повлечет ваше бездействие. Если некто постоянно работает спустя рукава, год за годом не оправдывает ваших надежд, а вы глотаете это молча, — чем все закончится? Пострадает общее дело, в вас (и не только) начнет копиться недовольство. В какой-то момент вы или тот, кто придет на ваше место, вынужден будет уволить работника, но тот окажется уже немолод, да и конкуренция на рынке труда успеет обостриться. Вот и получается, что вероятность благополучного исхода повысится, если вы прямо сейчас причините человеку боль ради его же блага. Если коллега не соответствует вашим стандартам, скажите об этом честно; помогите подтянуться; поглядите, не подойдут ли ему другая должность и другие обязанности. Только ни в коем случае не молчите. Не юлить и заботиться об окружающих — моральный долг любого лидера.

В своей прекрасной книге «Правила лучших CEO» Уильям Торндайк описывает восьмерых СЕО компаний, чей возврат на капитал в 20 раз превышал доходность компаний индекса S&P 50036. Люди они были абсолютно разные: один оказался космонавтом, облетевшим Луну, другая — вдовой без какого-либо опыта в сфере бизнеса, а третий — Уорреном Баффетом. Общее у них было только одно: они без колебаний избавлялись от неподходящих людей. Катарина Грэм, которая в 47 лет после внезапной смерти мужа оказалась у руля Washington Post Company, сменила четверых исполнительных директоров, прежде чем нашла подходящего — Дика Симмонса. Лишь тогда, окружив себя лучшими из лучших, она сумела вывести компанию на невиданный уровень доходности и за последующие 22 года перекрыть индекс S&P в 18 раз, а доходы аналогичных компаний в своем сегменте — вшестеро.

Инертность мышления свойственна всем. Чтобы справиться с ней, давайте себе строгие обязательства, мыслите по-трейдерски и бережно заботьтесь об отдаленном будущем.

Глава 4

«Старый друг лучше новых двух»?

Представьте себе, что вам нужен топ-менеджер и вам предстоит выбирать из двух прошедших конкурс кандидатов. Один — свой человек, много лет проработал в вашей компании. Второй пришел со стороны. Допустим, больше вы о них не знаете ничего — и какой вариант покажется вам более надежным? Измените ли вы мнение, если я добавлю, что ваша компания получает большие прибыли? А если вы знаете, что в последнее время работа шла ни шатко ни валко?

Много лет назад Ракеш Хурана и Нитин Норья из Гарвардской школы бизнеса провели эпохальное исследование, в рамках которого 15 лет подряд следили за 200 организациями, выясняя, как тот или иной вид преемственности при назначении главы компании влияет на ее доходы37. Всего они рассматривали четыре сценария: 1) дела идут хорошо, главой назначают инсайдера; 2) дела идут плохо, главой назначают инсайдера; 3) дела идут хорошо, на пост назначают человека со стороны; 4) дела идут плохо, на пост назначают человека со стороны. Выяснилось, что в среднем после назначения инсайдера положение дел практически не изменялось. Это и понятно: если тот же человек работает в той же компании так же, как прежде, то и результаты будет показывать те же. А вот с теми, кто пришел со стороны, все было сложнее: в среднем они улучшали состояние компании при четвертом сценарии (когда дела шли плохо), а при третьем компания под их руководством погибала. Как правило, на основании этих результатов люди обычно приходят к выводу, что безопаснее продвигать по службе «своих», особенно когда дела у компании идут хорошо. И ваши ответы на вопросы, заданные в начале этой главы, скорее всего, аналогичны. Увы, делая такие выводы, вы не учитываете непредсказуемость, которая прослеживается в данных Хурана и Норьи.