Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

• Контекстом этого будет ваша неспособность вести дела самостоятельно, в результате чего подчиненным придется решать вопросы напрямую с ней. Другими словами, речь идет о снижении вашего статуса в организации.

• Кроме того, ей придется выяснять, как вы ставили перед ним задачу и какие он давал обещания.

Теперь вам придется просить об отсрочке и стараться впредь не подводить Алису.

Как привлечь к ответственности тех, кто по служебному положению вам не подчиняется

Возможно, в вашем проекте работают люди, вам не подотчетные. Как возложить на них ответственность за работу?

Предположим, вам поручили проект по разработке, созданию, тестированию и внедрению новой системы инвентарного учета. В понедельник утром вы узнаете, что ваш друг Эрик месяц назад работал над этим проектом.

Вы звоните ему и просите ввести в курс дела. Через несколько минут становится понятно, что лучше его эту тему не знает никто. Тут вы делаете ему предложение. Вы сообщаете, что вместе с тремя участниками проекта готовите инструкцию пользователя. Ее первая глава посвящена истории становления новой системы, и вы просите его оказать любезность и написать черновик этой главы. Эрик соглашается и обещает прислать черновик к следующей пятнице.

И вот прошла следующая педеля, а от Эрика никаких вестей. Знакомая ситуация? Может быть, вам каждый день приходится давать и получать обещания. К сожалению, невыполнение данного обещания не такая уж редкость. Как быть в этом случае?

Следует всегда привлекать к ответу лиц, взявших на себя обязательства. Конечно, нечего спрашивать с тех, кто не обязывался. Возникает вопрос: считать ли обязанным Эрика после телефонного разговора?

Напрашивается ответ — "да". Потому что на него надеялись. Он, конечно, не обязан готовить главу 1, и вы со своими коллегами от этого проект не провалите. За инструкцию пользователя отвечаете вы, а Эрик взял на себя обязанность написать черновик. И не важно, что он уже не участвует в проекте и неподотчетен вашему начальству. Он обязан, потому что пообещал.

Можно рассуждать о моральных и служебных обязанностях. В служебные обязанности Эрика этот черновик не входил. Он мог и отказаться, но пообещал — значит, обязан.

Второй вопрос: считать ли Эрика ответственным за невыполнение обещания? Ответ — "нет". Никаких последствий это не вызвало.

Что ему сказать теперь? Предположим, он не отправил вам обещанный черновик.

• Сказать, что ваш черновик для него неважен, — нетактично. Он и так согласился выделить личное время для вашего черновика. Может, он и рад был, да не смог оторваться от своей работы.

• Сказать: ладно, все в порядке, — непрактично. Если поощрять таким образом практику невыполнения обязательств, то от рабочей обстановки скоро останется одна болтовня.

Если Эрик по уши завален работой, вам не следовало нагружать его еще и своим заданием. А может, он остался верен своему обещанию? Вдруг его послание просто затерялось. Или он не о той пятнице подумал, а сейчас работает над этим черновиком? Предположений может быть много.

Все равно сложно привлечь к ответственности человека, который вам не подчиняется. Но вспомните, о чем написано выше: следует. Ответственность и дисциплина повышает и вашу уверенность в том, что работа будет выполнена. Если кто-то взял на себя обязательства, то должен нести по ним ответственность, независимо от служебной подчиненности.

Для этого следуйте таким рекомендациям.

• Найдите и привлеките в качестве контролера непосредственного начальника работника, взявшего на себя обязательства. Добейтесь, чтобы начальник утвердил данное поручение. Сделав это корректно и своевременно, вы почти обеспечите успех. В нашем примере следовало договариваться не только с Эриком, но и с его шефом.

• Оформите соглашение письменно. Вероятно, вам приходилось наблюдать, что отношение к письменному поручению несколько иное, чем к устному. Кроме описания работы, укажите также сроки. Если кто-то обидится, скажите, что это для его же удобства, а с ненадежными вы вообще дел не имеете.

• Будьте конкретны. Чем точнее ставится задача, тем легче оценить ее трудоемкость и выполнить эту задачу. Глубокая детализация не повредит, хотя требует некоторой корректности, особенно если собеседник не находится под вашим началом.

• Будьте последовательны. Обсудите с работником, как часто требуется ваше присутствие для оказания помощи по ходу работы. Имейте в виду:

- внезапные появления вызывают ощущение недоверия к себе;

- нужно согласовать ваши появления с рабочим графиком и этапами поручаемой задачи. Таким образом, будете контролировать ее выполнение корректно.

• Дайте ему почувствовать ответственность перед всем коллективом. В любом деле репутация — основной актив профессионала. Постарайтесь поставить в известность коллег (своих и его) о порученном задании. Кому-то будет нелишне подумать: стоит ли не выполнять обещанное.

• Возложите обязанность. Постарайтесь, чтобы готовность помочь вам прозвучала в форме конкретного обязательства с указанием результатов, сроков и того, что для этого потребуется. Но будьте начеку, слыша бодрые заверения: "Сделаю в лучшем виде!", "Можете положиться на меня!".

• Доведите до работника важность и безотлагательность задания. Любезности типа "когда вам удобно" или "если сможете" абсолютно неуместны, поскольку некорректны как по отношению к работе, так и к вам. Лучше дайте понять, что от него зависит работа других и проект в целом. Человек должен иметь представление о последствиях невыполнения обязательства.

Графическое представление трудовых отношений

Для обеспечения максимальной производительности и выявления узких мест важно не только правильно распределить задачи и обязанности, но и довести их до каждого. Одной из форм наглядного и компактного представления таких сведений служит диаграмма обязанностей на рис. 8.1.

. Руководитель проекта Ведущий специалист Исполнитель А Начальник группы Снабжение Разработка анкеты У Д,У О . . Выбор респондентов . О . . . Проведение предварительных испытаний . О Д . . Размножение анкет У О . У У

О — основная обязанность Д — дополнительная обязанность У — утверждение