Франклин Хедоури - Основы менеджмента

Отдав «власть», объясняет Мак-Коби, этот менеджер фактически приобрел огромную власть. Его сотрудники доверяли ему, а он доверял им. Он мог поручать им ответственные задания, высвобождая свое время для более сложных новых проектов. И сотрудники, зная, что он не будет сдерживать их инициативу, старались изо всех сил. Мотивация стала автоматической.

По словам Мак-Коби, эта концепция сработает практически в любом подразделении компании. Бригадир может предложить курс своим рабочим, вице-президент по финансам – менеджерам высшего звена, а президент – другим руководителям.

Эффективное убеждение

Стараясь влиять на других, все люди занимаются, фигурально выражаясь, «продажей» своих идей, хотя и не так явно, как продавец. Это в большой степени относится к организациям, в особенности если один человек не имеет формальной власти над другим человеком или не может вознаградить его. Способность влиять через убеждение обусловлена рядом факторов.

Люди должны доверять лидеру. Его аргументы должны учитывать интеллектуальный уровень слушателя, но не следует оскорблять людей чрезмерным упрощением. Цель лидера не должна сильно противоречить системе ценностей исполнителей. Хорошо также, если он нравится подчиненным как человек. Многие аргументы и попытки «продать» идею потерпели крах лишь потому, что потенциальному «покупателю» не понравился именно «продавец», а не идея или «товар».

В табл. 16.1 кратко описаны некоторые методы повышения эффективности влияния через убеждение.

Таблица 16.1. Эффективное влияние через убеждение

1. Сделайте все, чтобы максимально точно определить потребности слушателя, и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с идеи, которая понравится слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий доверие слушателя.

4. Просите немного больше, чем на самом деле хотите получить. (Иногда приходится идти на уступки, и, с самого начала запросив больше, вы, вернее всего, получите то, что вам нужно. Но если запросить слишком много, это может дать негативный эффект.)

5. Говорите с учетом интересов слушателей, а не своих. Часто повторяя слово «вы», вы поможете слушателю понять взаимосвязь между его потребностями и тем, что вы просите его сделать.

6. Если представляется несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, выслушанные последними, обычно влияют на аудиторию сильнее всего.

Преимущества и недостатки влияния через убеждение

Самые серьезные недостатки влияния путем убеждения – медленное воздействие и неопределенность. Очевидно, что на убеждение людей требуется больше времени и усилий, чем на обнародование приказа, подкрепляемого властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. И сколько бы усилий вы ни затратили, уверенным в результате быть нельзя. Кроме того, в отличие от других форм влияния, влияние через убеждение – действие одноразовое. Лидеру, использующему убеждение, каждый раз оказывая влияние, надо начинать все сначала, что увеличивает время, затрачиваемое на этот процесс.

Но все же преимущества этого метода зачастую перевешивают его недостатки.

Во-первых, убеждая, вам необязательно отказываться от других инструментов влияния. Например, харизма способствует процессу убеждения, поскольку слушатель отождествляет себя с лидером. Влияние через традиции и положительное вознаграждение также усиливает убеждение, поскольку слушатель доверяет лидеру. А если исполнитель знает, что лидер мог бы заставить его, но старается избегать этого, сила убеждения, как правило, серьезно подкрепляется потребностью в уважении. Если убеждение не действует, лидер может прибегнуть к другим формам влияния, имеющимся в его распоряжении; если же удается обойтись убеждением, лидер усиливает свою способность влиять на базе разумной или слепой веры. Фактически именно последовательный успех метода убеждения позволяет влиять на базе разумной веры, как это часто и случается во взаимоотношениях линейного и штабного персонала.

Но самым большим преимуществом убеждения в организациях является то, что выполнение работы в этом случае можно не проверять, и, вернее всего, человек постарается превысить минимальные требования, поскольку будет считать, что данная работа позволит ему удовлетворить его личные потребности разных уровней. Человек, получивший приказ и действующий по принуждению, тоже обычно выполняет его, но в минимально возможном объеме. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но проблемы могут возникнуть спустя недели и даже месяцы.

Однако, как вы узнаете из следующей главы, несмотря на все эти преимущества, в некоторых случаях принуждение в деле достижения целей организации бывает эффективнее убеждения.

Влияние через участие в деле признания власти и способностей исполнителя идет еще дальше убеждения. Лидер не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю и даже мнение. Он не убеждает его принять сформулированную им цель, а просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная власть лидера и исполнителя объединяются в общую позицию, в которую оба они искренне верят. Влияние возникает потому, что люди, вдохновляемые потребностями высокого уровня, как правило, старательнее всего стремятся к целям, сформулированным при их участии. Но такая общая установка, может влиять на лидера не меньше, чем на исполнителя.

Участие в принятии решений явно апеллирует к потребностям более высокого уровня: во власти, в компетентности, в успехе или самореализации. Следовательно, этот подход надо использовать, только если эти потребности являются активными мотиваторами и если можно рассчитывать на то, что исполнитель будет идти к выбранным им целям.

В 1940-е годы на базе одной швейной фабрики было проведено исследование эффективности участия. Оно показало, что, когда рабочим разрешали участвовать в обсуждении предлагаемых изменений их работы, они меньше сопротивлялись этим переменам, эффективность повышалась, а текучесть кадров снижалась. Другие исследования показали, что участие положительно влияет на удовлетворенность работой и производительность труда. В итоге многие теоретики бихевиористской школы менеджмента, включая Д. Мак-Грегора и Р. Лайкерта, стали ярыми сторонниками менеджмента, основанного на участии.