Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета

Ознакомительный фрагмент

Для контроля за происходящими переменами, в том числе для уточнения исходных условий во всех проектах должен существовать эффективный процесс управления изменениями . Управление изменениями — ключевая составляющая гибкого управления проектами. Управлению изменениями посвящены особые разделы РМВОК. Менеджеры ИТ-проектов часто жалуются на непрерывные неконтролируемые корректировки проектного задания — на «сдвиг содержания» (scope creep). Я им объясняю, что в моих проектах все корректировки задания контролируются и что, на мой взгляд, потеря контроля — это проблема, которая связана с неопытностью самого менеджера, не использующего эффективные методы управления изменениями. Многие сами признают это, объясняя бесконтрольность сложившейся ситуации тем, что при запуске проекта не были определены должным образом исходные установки и границы содержания или со всеми вовлеченными сторонами не были оговорены соответствующие важные процедуры. В дальнейшем, начав контролировать изменения, менеджеры замечают, что проекты, к их удивлению, становятся более управляемыми и появляется возможность успешно завершать их в срок.

И наконец, выполнение проектов в максимально короткие сроки сокращает общие потери, в частности потери, вызываемые происшедшими изменениями, которые воздействуют не только на планы, но и на ранее достигнутые результаты. ССРМ способствует большей гибкости проектных организаций в их реакции на изменяющиеся потребности и служит дополнением ко всем гибким методологиям.

Существует несколько подходов к управлению качеством.

Концепция шести сигм была разработана в компании Motorola, но приобрела известность благодаря General Electric. Она дополняет принципы всеобщего управления на основе качества TQM.

Премия Малкольма Болдриджа в США8 — признание высочайших достижений в бизнесе. Изначально она базировалась на TQM, но сейчас границы ее расширяются.

ISO 9000 — международный стандарт качества, внедренный многими компаниями. На сайте премии Малкольма Болдриджа [9] приводится сравнение данных подходов:

«Хотя и критерии премии Болдриджа, и сертификация по ISO9001:2000, и шесть сигм являются системами измерения качества, нацеленными на совершенствование работы и увеличение степени удовлетворенности клиентов, но акценты в них расставлены по-разному.

Шесть сигм:

• концентрируются на измерении качества продукции и совершенствовании проектирования самих процессов;

• призывают к улучшению всех процессов и сокращению расходов.

Сертификация по ISO 9001:2000:

• представляет собой модель для объективной оценки соответствия продукции и услуг требованиям рынка;

• концентрируется на исправлении недостатков системы обеспечения качества продукции и услуг.

Критерии премии Болдриджа:

• фокусируются на достижении совершенства в работе всей организации через общие процессы управления;

• устанавливают и отслеживают общезначимые организационные результаты: клиенты, продукция и услуги, финансы, человеческие ресурсы, эффективность организации».

Из литературы может сложиться впечатление, будто TQM — это управленческая причуда, не оправдавшая возлагаемых на нее надежд и к концу столетия не нашедшая широкого применения. В опубликованной недавно книге о шести сигмах [10, с. 43-49] утверждается, будто шесть сигм решают все проблемы, с которыми не справилась концепция TQM. Я тем не менее полагаю, что TQM весьма эффективна, если применять ее правильно, а шесть сигм — часть продолжающегося процесса по совершенствованию TQM.

Критерии премии Болдриджа, как говорилось ранее, по нескольким сферам выходят за рамки, очерченные в литературе по шести сигмам. На церемонии награждения лауреатов премии в феврале 1999 года в Вашингтоне, округ Колумбия, президент США отметил, что победители, удостоившиеся премии за 1988-1997 годы, продемонстрировали удивительную окупаемость инвестиций на уровне 460%, по сравнению с 175%-ным показателем компаний списка S&P500 за тот же период. Кевин Хендрикс и Винод Сингаль [11] в апреле 1999 года опубликовали результаты исследования, по данным которого показатели компаний — обладательниц премий за внедрение TQM вдвое превосходят показатели компаний, не использующих TQM. Например, рост прибыли TQM-компаний составил 91% против 43% не-TQM-компании, рост продаж — 69% и 32% соответственно, рост стоимости активов — 79% и 37%. И хотя результаты сократились в 2002 году, когда вперед вырвались высокотехнологичные компании, в 2004-м вновь наблюдался рост.

Название «шесть сигм»9 связано с долгосрочной целью компаний радикально сократить количество брака. При подходе «шесть сигм» измеряемая характеристика готовой продукции — среднее значение показателя ± 6 сигм от среднего показателя — должна, по замыслу, полностью укладываться в допуски, определенные требованиями клиента. При соблюдении границ «шести сигм» на миллион единиц готовой продукции будет лишь 3,4 единицы с дефектом (при данном подходе допускается отклонение среднего значения от целевого на ± 1,5 сигмы). Сигма — это статистическая единица стандартного отклонения по процессу. В концепции шести сигм вариабельность — это зло, с которым следует бороться.

Разработчики метода «шести сигм», базируясь на Деминговском цикле PDCA (Plan — планируй, Do — делай, Check — проверяй, Act — внедряй), модернизировали его, получив в итоге цикл DMAIC (Define — определяй, Measure — измеряй, Analyze — проанализируй, Improve — совершенствуй, Control — контролируй). В данном подходе широко применяется теория вариабельности и статистические методы — основное, на чем мы сосредоточимся, говоря о ССРМ. Однако ТОС, также используя статистические приемы, предлагает упрощенные варианты решения для бизнеса, в то время как шесть сигм склонны к полноценному использованию статистических методов. Шесть сигм могут стать хорошим дополнением к ССРМ, если вы будете избегать субоптимизации отдельно взятых процессов и сфокусируетесь на максимальном использовании возможностей ограничения системы.

Деминг, которого многие считают отцом TQM, сам не дал никакого определения этой концепции. Он изложил свой подход на семинарах и в книгах [12, 13], и, будучи ярым приверженцем операциональных определений, не стал, однако, никак характеризовать TQM. Вместо этого он предпочитал говорить о 14 пунктах, или «принципах трансформации западного стиля менеджмента». Данные пункты Деминг сопроводил перечнем «болезней» и препятствий, способных встать на пути преобразований, к которым он призывает.