Роберт Поузен - На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов

Ознакомительный фрагмент

1. Возможно, за некоторые проекты сложно взяться из-за их обескураживающего масштаба и сложности. Чтобы избавиться от неприятных ощущений, необходимо разбить проект на более мелкие этапы и потихоньку приниматься за работу. Главное – начать, потом будет проще.

2. Если вы легко отвлекаетесь и постоянно находите более интересные занятия, избавьтесь от лишнего. «Подчистите» список дел, выделите время, чтобы сосредоточиться на большом проекте, и постарайтесь перекрыть доступ к таким отвлекающим факторам, как социальные сети и видеоигры.

3. Если вы стали выдающимся прокрастинатором, то, возможно, в глубине души страдаете от страха потерпеть неудачу, или вам кажется, что ничего хорошего у вас не выйдет{5}. Если вы думаете, что именно поэтому откладываете дела в долгий ящик, рекомендую обратиться к психотерапевту, который поможет вам справиться со страхом.

И неважно, как вы стремитесь избегать работы. Помогите себе, определите мини-дедлайны – промежуточные даты завершения определенных стадий проекта. Иными словами, если вы не можете работать, не установив конкретный срок, определите несколько промежуточных сроков. Когда профессор Дэн Ариэли[10] изучал поведение группы студентов из Массачусетского технологического института, он доказал ценность установки собственных сроков реализации проекта{6}. Но он также обнаружил, что в этом случае многие участники исследования стремились сдвинуть мини-дедлайн поближе к сроку окончания проекта, чтобы вволю побездельничать. Не наступайте на те же грабли: в целях эффективности устанавливайте промежуточные сроки таким образом, чтобы работа распределялась равномерно: выделенное время должно соответствовать поставленной задаче.

Тем, кого прокрастинация еще не затянула, я рекомендую ассоциировать каждый промежуточный срок с наградой за выполнение определенной задачи – можно позволить себе съесть большую порцию мороженого с фруктами и сиропом или посмотреть любимую передачу. Такие поощрения, особенно когда на них настаивают муж, жена или друг, превращают мини-дедлайны в стимул к повышению эффективности.

Если склонность к прокрастинации приобретает хроническую форму или затрагивает только сложные задачи, недостаточно только определить награду. Необходимо найти человека, перед которым вы будете отчитываться. Желательно, чтобы это был ваш руководитель; хотя коллега, работа которого связана с вашей, также может помочь. Предоставьте вашему руководителю список мини-дедлайнов и в письменной форме заверьте свое желание следовать им – тогда они приобретут официальный статус. Не стыдитесь сознаться руководителю в том, что у вас есть склонность отлынивать от работы. Во-первых, он, скорее всего, уже давно осведомлен об этом. Во-вторых, вы принимаете конкретные меры, чтобы решить проблему, а это благотворно влияет на всех, кто работает бок о бок с вами. Плох тот руководитель, который не поддержит вашу инициативу.

Сфокусируйтесь на результатах, а не на затраченном времени

Если вы не откладываете дело в долгий ящик и нацеливаетесь на конечный результат, вы сможете завершить работу быстрее. К сожалению, возросшая эффективность может противоречить культуре вашей компании, в которой руководство слишком чтит отработанные в офисе часы.

В некоторых профессиях озабоченность количеством отработанного времени становится следствием системы почасовой оплаты – она меня раздражала, когда я был практикующим адвокатом. Но даже в тех секторах, где она не отравляет жизнь работникам, многие управляющие ошибочно – и иногда даже подсознательно – предполагают, что большее количество проведенных в офисе часов означает более качественные результаты. Если вы хотите добиться успеха в такой компании, находясь в офисе меньше времени, вам нужна стратегия обретения равновесия между затратами времени и результатами.

Оплачиваемые часы

Недавно я стал свидетелем разговора между двумя молодыми специалистами – адвокатом и консультантом. Адвокат с гордостью заявил, что отработал за предыдущий год 3000 часов. Значит, он работал по 12 часов в день, 6 дней в неделю, но при этом не каждый час оплачивался. Это очень жесткий график. Но консультант тут же побила его рекорд. Она похвасталась, что работала по 15 часов в день и бо́льшую часть этого времени провела в дороге!

Создавалось впечатление, что оба гордятся этим. Но сомневаюсь, что их клиенты в восторге. Ключевые показатели успеха для клиента – результаты и затраты. Если эти же специалисты могли бы достичь аналогичных результатов за меньшее количество часов, у них осталось бы больше времени на личную жизнь и их клиенты были бы только рады.

К сожалению, культура многих компаний из сферы услуг – юридических или консалтинговых – ставит время работы превыше результатов. Молодые специалисты подвергаются колоссальному давлению: нужно отработать столько часов, сколько предписало руководство. Они получают премии и похвалы за то, что недосыпают.

Почасовая оплата создает конфликт интересов между специалистами и клиентами – и об этом следует задуматься обеим сторонам. У адвокатов нет стимула эффективно распределять свое время, а клиентов это очень огорчает.

С другой стороны, если стоимость услуг адвоката составляет 600 долларов в час, клиент лишний раз не позвонит ему, чтобы обсудить серьезную проблему, а адвокат должен постоянно регулировать ситуацию, если клиент позвонил слишком поздно.

Когда я работал в юридической компании, то быстро возненавидел систему почасовой оплаты, поскольку она была наказанием для такого эффективного сотрудника, как я. Я специализировался на комплексных сделках для финансовых институтов и был способен очень быстро ответить на любые интересующие клиентов вопросы. В результате количество оплачиваемых часов по каждой сделке было относительно небольшим; моя компетентность и эффективность работали против меня. Поэтому я сообщил клиентам, что в будущем планирую существенно повысить почасовую ставку, если, конечно, они не будут против. Ни один из них не возражал – а один даже сказал мне, что я «самый быстрый адвокат на Восточном побережье»!

Однако высокая почасовая оплата проблему не решает. Как же можно изменить эту укоренившуюся модель? Если вы клиент компании из сферы услуг, у вас есть все возможности для внедрения более эффективных способов работы.

Крупные компании могут создать свой юридический отдел для решения повседневных задач. Другие могут проводить ценностно-ориентированные тендеры среди компетентных юридических фирм. Иными словами, можно использовать любые схемы работы, не привязанные ко времени.