Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Ознакомительный фрагмент

Рис. 1.5.6. Цели управления знаниями в аспекте человеческих ресурсов

...

Питеру Друкеру принадлежит утверждение о том, что руководитель – этот тот, кто умеет контролировать и использовать знания. Можно предложить такой парафраз этого утверждения: сотрудник – это тот, кто умеет объективировать, распространять и использовать знания. Ограничение развития компании наступает в тот момент, когда знание становится недоступным, и, наоборот, развитие усиливается, когда знание представлено в явной и легкодоступной для тиражирования форме.

Построение системы управления человеческими ресурсами опирается на понимание неоднозначности гуманитарного аспекта: компания – это не благотворительная организация, это механизм «делания выгод», который стремится к устойчивости развития. А о какой устойчивости можно говорить в ситуации, когда имеющийся интеллектуальный ресурс компании вовсе не является ее активом? Ведь сотрудник, уходя с работы домой, уносит с собой все свои производственные ноу-хау, свои знания и умения. Получается, что все это не принадлежит компании. Как отмечают исследователи менеджмента – компания временно арендует знания сотрудников. Только фиксированное, материализованное знание по-настоящему капитализирует компанию. На рисунке 1.5.7 представлены разнонаправленные тенденции, которые необходимо учитывать при разработке кадровой стратегии. Приемлемый баланс следует искать в расширении и качественном преобразовании всей системы работы с людьми в компании, включающей в себя широкий набор компенсационных, развивающих и поддерживающих мер. Полезно также открыто объявить персоналу, что, превращая знание из интеллектуального ресурса в интеллектуальный актив, компания значимо снижает зависимость от персонала, но управление знаниями не состоится без максимального привлечения персонала.

Рис. 1.5.7. Определение баланса взаимозависимости персонала и компании

В компании, функционирующей на основе знаний, сотрудник рассматривается в двух управленческих ракурсах – в ракурсе кибернетического устройства и ракурсе психологической индивидуальности (рис. 1.5.8). Эти два свойства неотделимы друг от друга, и следует признать, что иногда заветной мечтой менеджера является превращение сотрудника в кибернетическое устройство, гарантированно и без устали выдающее заложенные показатели. Но поскольку интеллектуальная емкость бизнес-организации революционно выросла и выросли риски, связанные с человеком, то невозможно не учитывать тонкие психологические составляющие.

К сожалению или к счастью, эра «киборгов» если и наступит, то очень не скоро. При разработке кадровой политики нужно четко размечать функциональную специфику человека и кибернетических систем (рис. 1.5.9).

Для поддержки процессного управления и управления на основе знаний со стороны человеческих ресурсов требуется принципиально новая практика. Можно обозначить эту управленческую практику термином «менеджмент эффективности персонала».

Рис. 1.5.8. Управленческие ракурсы сотрудника в «компании знаний»

Основные характеристики менеджмента эффективности персонала [1] :

построение системы управления человеческими ресурсами как части корпоративной архитектуры (методология HR-инжиниринга):

– обеспечение баланса интересов (возможностей, перспектив) организации и человека, корпоративной специфики, динамичности существования, универсализма работников;

– обеспечение целевой и функциональной взаимосвязи базовых кадровых процессов и базовых логик бизнеса: миссии, стратегий, структуры, процессов, культуры;

– интеграция «жестких» – информационных и инжиниринговых технологий и «мягких» – HR-методов;

Рис. 1.5.9. Человек и кибернетические системы в управлении знаниями

стратегическая организация управления человеческими ресурсами:

– приоритет стратегической плоскости управления человеческими ресурсами (в частности, планирования персонала как вида стратегического планирования при вовлечении всех менеджеров компании во все стадии планирования);

– признание эффективности персонала как ключевого конкурентного преимущества компании;

– децентрализация кадровых функций: обеспечение функциональной взаимосвязи кадровых процессов с другими процессами компании и распределение кадровых функций между всеми менеджерами компании. Закрепление за кадровой службой функции методологической поддержки менеджмента компании. Аутсорсинг большинства оперативных кадровых функций и ряда управленческих функций;

– «встраивание» управления персоналом в качестве связующего механизма в контуры процессного управления (наиболее передовой на сегодняшний день концепции управления) и управления знаниями (управленческой концепции будущего);

– управленческое видение персонала не как центра издержек, но как объекта инвестиций. Соответственно, вместо тотального сокращения издержек – оптимизация вложений по критерию отдачи на инвестиции;

– новые формы управленческого контроля, основанного на высокой степени коммуникативной и психологической открытости, на поощрении автономии и поддержке профессиональных компетенций посредством обучающих и мотивирующих действий;

– включение психологических факторов (личностно-профессионального потенциала и пожеланий, а также психологических последствий) сотрудников в число императивов построения компенсационного пакета;

– расширение границ управляемого объекта: в зону управленческого внимания должны попасть не только штатные сотрудники (причем настоящие, бывшие и будущие), а также лица, работающие в лизинговых, субконтрактных схемах, и работники, связанные отношениями партнерства;

Рис. 1.5.10. Принципиальная организационно-функциональная структура менеджмента эффективности персонала

создание и использование корпоративной базы знаний (в части управления человеческими ресурсами):

– организация мониторинга как системы электронного отслеживания и хранения ранних и поздних индикаторов деятельности персонала;

– внедрение комплексных информационных систем, поддерживающих управленческие функции (контроль, планирование, анализ, оценка кадровых процессов), и стратегических функций (бизнес-аналитика, оптимизация и прогноз) и созданных информационных технологий нового поколения (коллаборативных технологий, интеллектуальных информационных технологий.