Патрик Вигери - Рост бизнеса под увеличительным стеклом

Как и в случае с Deloitte, для всех кластеров компании по производству потребительских товаров можно разработать прогрессивную систему КПЭ. Но поскольку экономическая основа функционирования бренда может кардинально различаться в зависимости от рынка, невозможно использовать один и тот же показатель валовой прибыли для сравнения эффективности бренда на рынках США, Аргентины и Индии. Как справиться с этой проблемой? Для всех направлений бизнеса необходимо использовать одинаковые лестницы роста и системы КПЭ, но пороговые значения для перехода с одной ступени на другую необходимо скорректировать с учетом особенностей страны или региона.

В сфере банковских услуг применять кластерный подход сложнее. Большинство банков используют разные стратегии в корпоративном и розничном сегментах в силу различия в потребностях и моделях поведения клиентов. Например, в сегменте корпоративных банковских услуг управление рисками и консолидация работы с клиентами играют более важную роль, чем в розничном сегменте. Поэтому банки, обслуживающие оба типа клиентов, вынуждены строить две разные лестницы роста, чтобы учесть особенности обеих стратегий.

Еще одно важное отличие банковского бизнеса от индустрии потребительских товаров в том, как организация управляет портфелем активов. Очевидно, что связи и взаимозависимость между подразделениями корпоративного обслуживания и розничными подразделениями усложняют стратегическое планирование. Тем не менее банк вполне может сформировать для этих направлений два отдельных портфеля активов и выделить приоритетные для развития кластеры внутри каждого из них.

Применение кластерной модели для управления крупными розничными сетями вроде Wal-Mart, Target и Tesco сопряжено с еще большими трудностями. Их рост обеспечивают две взаимосвязанные группы кластеров: магазины, растущие за счет расширения географии и введения новых форматов, и товарные категории и ассортимент. В результате розничные сети, как и розничные банки, вынуждены строить две карты и две лестницы роста, и для каждой нужно разработать свою систему КПЭ. При этом тесное взаимодействие между двумя группами кластеров требует еще более интегрированного подхода, чем в сфере банковских услуг. Как и в отрасли потребительских товаров, для магазинов в разных странах и регионах могут использоваться разные пороговые показатели эффективности.

Сложность применения кластерной модели роста в этой отрасли объясняется ее капиталоемкостью. Что такое кластер в газо- или электрораспределительной компании? Стоит вспомнить, что лестница роста — это модель, позволяющая накопить навыки и ресурсы и применить их для реализации возможностей роста. Обычно речь идет о навыках сотрудников, но основные принципы данного подхода можно применить и к активам[105].

Представьте себе крупную газораспределительную компанию. Разбив ее сеть по географическому признаку, по муниципалитетам или районам, можно анализировать рост компании на более высоком уровне детализации. Поэтому кластерами могут быть фрагменты основной распределительной сети, и развитие каждого из них можно стимулировать при помощи лестницы роста. Этот подход позволит выявить области, куда необходимо инвестировать или, напротив, где инвестиции нужно сократить. Кластерная модель также может стимулировать сотрудничество между ранее не связанными группами, например между производственным персоналом и сотрудниками отдела маркетинга. Естественно, при принятии решений необходимо учитывать взаимозависимость между кластерами и вытекающие из этого последствия.

Кластерную модель роста можно применить даже к предприятиям государственного сектора и некоммерческим организациям. К примеру, вузы могут повысить качество управления, рассматривая эффективность исследований на более высоком уровне детализации и выделяя кластеры более мелкие, чем факультет или научная школа. По нашему опыту, для всех факультетов одного вуза можно применять одну и ту же систему КПЭ, хотя пороговые показатели эффективности для кластеров по естественным и техническим наукам и для кластеров по гуманитарным наукам скорее всего должны быть разными, так как они различаются по механизмам финансирования. И даже самым крупным университетам понадобится не больше 3–5 лестниц роста.

Такой же подход можно применить и в крупных исследовательских институтах. В одной организации, где было 20 отделений, мы организовали 130 кластеров. Повышение уровня детализации дало возможность гораздо более четко управлять ресурсами — использовать их там, где отдача максимальна.

Кластерная модель роста позволяет управлять бизнесом на более высоком уровне детализации и при этом не утонуть в море отчетности. Использование лестниц роста дает нужный уровень упрощения и стандартизации, но не мешает видеть важные отличия между разными аспектами бизнеса. Успех зависит от того, насколько вы сумеете воплотить в жизнь четыре принципа, описанных в этой главе. Проверить это можно, ответив на несколько вопросов.

Во-первых, насколько удачно вы разделили свою компанию на кластеры? Соответствует ли новая организационная модель компании детализированной структуре ваших рынков? Воспроизводит ли ваша первоначальная кластерная карта существующую организационную иерархию или же требует создания новых структур?

Во-вторых, в какой мере вы учли свои детализированные бизнес-стратегии при построении лестниц роста, позволит ли это в дальнейшем увеличить число задействованных двигателей роста? Обсуждали ли вы альтернативные модели? Соответствуют ли ваши лестницы роста стратегиям, принесшим успех в прошлом, или же вы осваиваете новые территории? Удалось ли вам построить адекватные лестницы для разных групп кластеров?

В-третьих, насколько ваши детализированные стратегии учтены в механизме управления эффективностью, то есть при разработке системы КПЭ? Достаточно ли гибки ключевые показатели, заложенные в систему? Насколько различаются пороговые значения каждого КПЭ для разных групп кластеров?

Наконец, активно ли вы управляете своим портфелем активов на уровне кластеров? Вы применяете кластерную модель роста только для существующих направлений деятельности или распространяете ее на процесс интеграции приобретенных активов? Готовы ли вы перераспределять ресурсы между активами, чтобы увеличить потенциал роста компании?