Гай Кавасаки - Стартап: 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины

— ПРЕУВЕЛИЧИВАЙТЕ ВАШИ ОЖИДАНИЯ. Дайте кандидатам ясно понять, что работа в стартапе отличается от того, к чему они, возможно, привыкли на предыдущем месте: «Готовы ли вы работать без секретаря, летать экономклассом и останавливаться в дешевых мотелях?» Возможно, таким образом вы отпугнете пару желанных кандидатов — но стоит пойти на этот риск, чтобы не оказаться потом в одной команде с людьми, неспособными работать в атмосфере стартапа.

— ПРОСМАТРИВАЯ РЕКОМЕНДАЦИИ, ЧИТАЙТЕ МЕЖДУ СТРОК. Законы США запрещают писать такие рекомендации, которые могут повредить кандидату при устройстве на работу. Поэтому знайте: если в рекомендации не отзываются о работнике в превосходной степени — это, по сути, отрицательная рекомендация. Если рекомендация написана сотрудником отдела кадров — это четкое указание на то, что у кандидата были проблемы с руководством и/или коллегами. (Подробнее о просмотре рекомендаций см. в конце этого мастер-класса)

— ДОВЕРЯЙТЕ ЗОЛОТОЙ ЖИЛЕ. Ваши нынешние сотрудники — богатейший ресурс для поиска талантов и предотвращения эпидемий ламерства в вашей компании. От кого, как не от собственных подчиненных, ожидать мотивации к привлечению в компанию талантливых кадров? Если стоит выбор между двумя кандидатами и один из них (при прочих равных) — знакомый кого-то из ваших сотрудников, скорее всего, стоит взять его.

Многие предприниматели этого не осознают, но стартап нуждается в трех видах перворазрядных игроков. Первые — это камикадзе, готовые работать по 80 часов в неделю, чтобы достичь успеха; вторые — реализаторы, идущие следом за первыми и преобразующие их наработки в инфраструктуру; третьи — операторы, которые содержат эту инфраструктуру в порядке и вполне удовлетворены такой функцией.

Таким образом, нанимать следует людей не просто более сильных, чем вы и ваша управленческая команда, но и отличных от вас. Стартапу нужны люди с разными навыками — не совпадающими, а дополняющими друг друга. Так, гендиректору-гику в отдел продаж нужен человек с деловой хваткой, а не еще один инженер.

Но недостаточно, чтобы кандидаты были хорошими работниками и обладали разнообразными навыками, — они еще должны не меньше вашего верить, что эта компания способна изменить мир. Они должны фанатеть от того, что делают. Работать в стартапе нелегко: зарплаты не так высоки, как в крупных компаниях, соцпакет не так шикарен (а то и вообще отсутствует) и есть риск, что компания в любой момент разорится. Поэтому вера в то, что ты делаешь, не менее важна, чем компетентность и опыт. Зачастую обучить фанатика определенной работе легче, чем заставить агностика (или атеиста) верить.

Здесь я рекомендую идти на риски пробовать любых мало-мальски квалифицированных кандидатов, которые уже являются адептами вашей веры — то есть потребителями вашего продукта или услуги. С этой точки зрения самая плодотворная почва для рекрутинга — ваша клиентская база. Так, один парень, фанатевший от Macintosh, когда-то оказался подходящим кандидатом для Apple.

Если же вы не уверены в том, что кандидат — истинный адепт вашей веры, используйте следующие приемы, чтобы определить, насколько он в теме:

— Попросите кандидата представить ваш продукт или услугу. (Здесь, правда, компании с паршивыми продуктами рискуют потерять кандидата) Тот, кто действительно любит ваш продукт, сумеет представить его в выгодном свете.

— Засеките, сколько времени кандидат говорит о зарплате, соцпакете и надбавках, а сколько — о вашем продукте или услуге. Это дает неплохое представление о том, что для него важнее в предлагаемой работе — возможность заработать денег или шанс изменить мир.

— Проанализируйте вопросы, которые задает кандидат: основаны ли они на знании основ вашей деятельности? Или же, наоборот, он таким образом пытается получить о ней хоть какое-то представление: что вы производите, кто ваш клиент, кто ваши конкуренты?

В этом мире и так нехватка перворазрядных игроков, а потому глупо (не говоря уж о том, что противозаконно) выбирать сотрудников, исходя из пола, расы, религии, сексуальной ориентации или возраста. Зачем обеднять кадровый генофонд, зашоривая взгляд предрассудками?

Помните: ваша цель — изменить мир, сотворить нечто значимое. Многие люди слишком зацикливаются на опыте и биографии кандидата. Перевирая Джорджа Оруэлла: благословенны игнорирующие.

Иногда имеет смысл закрыть глаза на отсутствие подходящей подготовки, а иногда — на ее наличие. И то и другое в некоторых случаях оказывается совершенно неважным.

— ОПЫТ РАБОТЫ В КРУПНОЙ УСПЕШНОЙ КОМПАНИИ. Как уже отмечалось выше, строка в резюме о работе в крупной фирме — не обязательно надежная гарантия успеха в стартап-компании. Повторюсь, ключевой вопрос здесь: «Содействовал ли сотрудник достижению фирмой успеха или был лишь пассивным наблюдателем»?

— ОПЫТ РАБОТЫ В РАЗОРИВШЕЙСЯ КОМПАНИИ. То же самое, только наоборот. Причиной краха компании могли быть многие факторы — ваш кандидат необязательно был в их числе. Более того — на неудачах, как правило, учатся лучше, чем на успехах. Но вот кого определенно стоит отсеивать — так это тех кандидатов, у которых в послужном списке сплошь разорившиеся компании.

— ОБРАЗОВАНИЕ. Вам нужныумные люди, но не обязательно «дипломированные специалисты». Это не одно и то же. Стив Джобе так и не закончил Рид Колледж. Стив Кейс, основатель AOL, учился в Пунахау[33]. Половина инженеров подразделения Macintosh компании Apple не закончили колледж. Я бросил учебу на юридическом факультете и не смог поступить в Стэнфордскую школу бизнеса.

— ОПЫТ РАБОТЫ В ТОЙ ЖЕ ОТРАСЛИ. Отраслевой опыт — палка о двух концах. С одной стороны, знание отраслевого жаргона и внутренние связи — несомненные плюсы. С другой стороны, кандидат, имеющий сложившееся представление о работе отрасли и зацикленный на нем («компьютерные интерфейсы должны выглядеть так-то и так-то») может представлять проблему.

— ОПЫТ РАБОТЫ В ТОЙ ЖЕ ФУНКЦИИ. Функциональный опыт — тоже палка о двух концах. Apple как-то наняла управленца из компании по производству тампонов, потому что мы считали, что нужен человек с квалификацией в области потребительского рынка, чтобы продавать «макинтоши» в качестве товара широкого потребления. Его опыт, однако, не нашел эффективного применения в компьютерном бизнесе. С другой стороны, компания Ford Motor организовала свой первый сборочный конвейер благодаря работникам мясокомбинатов, зернохранилищ и пивоварен[34].