Ивар Унт - Искусство ведения переговоров

• Мы хотим, чтобы поставка была осуществлена к 15 октября.

И здесь тот же вопрос: можно ли еще вести переговоры по дате поставки, или это было окончательное условие?

Эти примеры показывают, насколько просто ошибиться в формулировке торгового предложения, которое не дает четкого представления о потенциальных выгодах — как ваших, так и клиента. Вы можете избежать подобных проблем, получив всю необходимую информацию во время личной встречи с клиентом. Сделки совершаются людьми, и ваше предложение должно нести в себе оттенок гуманности. Решения в равной степени принимаются как на основе персональных контактов с покупателем, так и с учетом ваших способностей представить ему наиболее оптимальные варианты по минимально возможной цене.

Пример

В 1994 году были опубликованы материалы исследований, в которых рассматривались факторы, учитываемые руководителями банков при выдаче кредитов. Участники опросов должны были выбрать наиболее важный критерий из следующего перечня:

1. Финансовое состояние заемщика и его способность обеспечить залог. 2 Наличие у заемщика реального плана использования кредита. 3. Другие критерии.

Большинство опрошенных банкиров назвали третий пункт наиболее значимым, объяснив свой выбор примерно так: «Для меня важнее всего, чтобы я мог доверять человеку, который обращается за кредитом, а также степень взаимопонимания. Вопросы обеспечения кредита и его целевого использования также должны обсуждаться, но они не являются вопросами первостепенной важности».

Если вы до сих пор не встречались с клиентом, посетите его и познакомьтесь. Целью такого визита должно быть установление личных контактов, которые помогут вам наладить тесные и доверительные отношения и лучше узнать как его самого, так и его потребности. Кроме того, необходимо рассмотреть следующие вопросы:

• Готов ли он к обсуждению альтернативных вариантов, и какими они могут быть?

• Какова процедура принятия решения? Кто отвечает за закупки? Кто пользователи? Действительно ли вы ведете переговоры с тем, кем нужно?

• Почему он обратился к вам с заявкой? Видит ли он вас в роли потенциального поставщика, или вы для него просто источник информации? Возможно ли, что он хочет использовать ваше предложение в качестве аргумента в ходе переговоров с другим поставщиком?

• Какие вопросы в его заявке будут иметь наибольший вес? Что его интересует больше — максимально низкая цена или что именно он может получить за свои деньги? Сколько он готов заплатить?

Оцените положение конкурентов и наличие вариантов у покупателя

Прежде чем сделать торговое предложение и приступить к переговорам с покупателем, вам следует оценить ваши собственные сильные и слабые стороны. Очень важно быть в курсе того, что предлагают конкуренты, — вы должны быть готовы ответить на следующие вопросы:

• Кто из конкурентов может предложить продукт аналогичного качества?

• Кто из конкурентов может предложить другие решения тех же проблем?

• Имеются ли у клиента другие потребности, которые могут так или иначе повлиять на то, сколько денег он готов выделить на сделку с вами?

• Есть ли у клиента возможность отложить принятие решения о покупке? Может ли он вообще обойтись без этой покупки?

Оцените собственное положение

Какую роль предстоящая сделка играет в вашей общей стратегии? Насколько важен для вас ее успех? Сколько усилий вам предстоит в нее вложить? Для того чтобы ответить на эти вопросы, вам придется рассмотреть следующие аспекты:

• Ваши потребности

Какую цель вы преследуете в первую очередь? Хотите ли вы обеспечить работой ваших сотрудников, максимально расширить ваше присутствие на рынке, завоевать новые рынки или продвинуть новые продукты и услуги? Какие средства будут вовлечены? Придется ли вам действовать в рамках определенного бюджета?

• Ваши цели

Удостоверьтесь в ясности поставленных целей еще до начала переговоров. К чему вы стремитесь в итоге? Избегайте ставить противоречивые и взаимоисключающие цели. Установите четкие приоритеты.

• Ваши ресурсы

Располагаете ли вы достаточными экономическими, техническими и кадровыми ресурсами для участия в предстоящей сделке? Вписывается ли она в ваши графики? Если нет, откажитесь от нее.

• Возможные варианты

Какими запасными вариантами вы располагаете, и насколько они хороши? Есть ли у вас другие клиенты, которым следует отдать предпочтение? Если альтернативы нет, ваши позиции недостаточно сильны, — в таком случае вы рискуете уступить клиенту, даже не попытавшись выторговать себе более выгодные условия.

• Риски и расходы

Существует ли явная зависимость между тем количеством времени, которое вам потребуется на подготовку предложения, и размером прибыли, на которую вы можете рассчитывать? Есть ли у вас в работе другие проекты, которые могут пострадать, если вы уделите основное внимание предстоящей сделке? Не случится ли так, что в процессе переговоров вы передадите клиенту свое ноу-хау, после чего он либо решит свои задачи самостоятельно, либо уйдет к вашему конкуренту?

Юридические аспекты

Действие каких законов распространяется на покупателя? Если, к примеру, его предприятие относится к государственному сектору или подпадает под законодательство ЕС, он обязан рассматривать все имеющиеся конкурентные предложения. Очень важно, чтобы вы знали заранее о том, распространяются ли на вашего покупателя подобные законы и правила.

Этап 1: подведение итогов

1. Рассмотрите ситуацию в комплексе.

• Уделите внимание всем мельчайшим деталям.

• Что делает ваш клиент в настоящее время?

• Насколько хорошо вы разобрались в потребностях и целях клиента?

• Как повлияло на развитие событий то, кто из вас стал инициатором первого контакта?

2. Установите личный контакт с клиентом.

• Что именно необходимо клиенту, и что он просто хотел бы иметь?

• Придайте вашему предложению оттенок гуманности.

• Готов ли ваш клиент рассматривать возможные варианты? Как принимаются решения в его организации?

• Почему он направил вам письмо-заявку?

3. Оцените положение конкурентов.

• Кто из конкурентов может сделать такое же привлекательное предложение?

• Кто из конкурентов способен предложить альтернативные решения?

• Какие потребности или интересы клиента требуют привлечения дополнительных ресурсов для выполнения его заказа?

• Может ли клиент отложить принятие решения по этой сделке? Может ли клиент вообще отказаться от этой покупки?

4. Оцените собственное положение.

• Каковы ваши собственные цели и потребности?

• Располагаете ли вы достаточными ресурсами для этой сделки?

• Оцените ваши расходы, риски и прибыль.

5. Рассмотрите юридические аспекты сделки.

Этап 2

Выберите стратегию, затем делайте предложение

Прежде чем делать предложение, подумайте, какая стратегия лучше всего подойдет в данной ситуации. От вашего выбора будет зависеть эффективность предстоящих переговоров. Помните, что один вариант стратегии может успешно сочетаться с другим, а та стратегия, что когда-то принесла вам успех, далеко не всегда будет единственной или наилучшей в нынешней ситуации.

Предложение минимальной цены

Предложение минимальной цены выглядит наиболее простым и приемлемым решением, даже если вы понимаете, что оно не отвечает всем требованиям клиента при наличии более привлекательных вариантов. Так почему бы не предложить сразу все лучшее, что у вас имеется? На то есть несколько причин:

• Некоторые клиенты настолько «зациклены» на цене, что, выбирая поставщика, ни о чем другом не думают. Возможно, позднее, когда вы начнете сотрудничество и приступите непосредственно к переговорам, вам удастся заставить клиента рассмотреть финансовые аспекты сделки в более широкой перспективе.

• Некоторым клиентам бывает нелегко понять, какие именно преимущества сулит предлагаемый вами поиск дополнительных выгод. В таких случаях предложение минимальной цены поможет вам как минимум привлечь клиента на свою сторону. После этого у вас будет больше возможностей объяснить ему суть предложения и заставить его увидеть предстоящую сделку в более широкой перспективе. Таким образом, если вы испытываете недостаток времени, вы можете для начала сделать ему предложение минимальной цены с тем, чтобы впоследствии иметь возможность продолжить переговоры. Кроме того, есть вероятность, что клиент просто не в состоянии оценить преимущества более качественного или технически совершенного продукта.