Максим Горбачев - ОТКАТ-2. Особая Техника Клиентской АТтракции

Вообще в российских компаниях существуют два подхода к вопросу «кому давать деньги»:

♦ «точечные удары» – подход, при котором стимулируется только ЛПР;

♦ «пропитка» – деньги заносятся всем (или почти всем) сотрудникам, имеющим отношение к процессу закупки.

Плюс первого подхода – экономичность. Минус – возможные сбои в работе по причине малой заинтересованности, а иногда сознательного саботажа и вредительства сотрудников, участвующих в процессе закупки.

Плюс «пропитки» – отсутствие сбоев в работе. Однако данный подход имеет один минус: зачастую суммарный размер бонусов съедает всю маржу по сделке. В результате работать с «пропитанными» организациями становится просто невыгодно.

Практика показала, что правильным подходом следует считать следующий: ЛПР в большинстве случаев стимулируется деньгами (подробнее вопрос о том, чем мотивировать разные типы ЛПР, рассмотрим ниже), а остальные сотрудники – подарками. Конечно, не стоит забывать об установлении и поддержании неформальных отношений, но об этом дальше.

Некоторые IT-компании в ходе предварительных переговоров с заказчиком оговаривают иную откатную схему. Откат передается руководителю IT-департамента, а затем он по своему усмотрению распределяет (или нет) его между всеми участниками проекта, отдела или всего департамента в целом. Иногда сотрудники департамента называют это «премией за успешную реализацию проекта». В этом случае, как правило, всем другим сотрудникам руководитель запрещает брать что-либо у кого-либо под страхом мгновенного увольнения.

Взятка в размере менее 100 баксов есть устное выражение благодарности

Среди «продажников» встречается мнение, что если тебе не удалось договориться с ЛПР, то, договорившись с его руководством, ты сможешь «продавить» сделку. Но в жизни этот подход часто не срабатывает. Организация – поставщик топлива (бензин, дизтопливо) работает с Российскими железными дорогами. Директору этой компании подвернулась блестящая возможность развить свой бизнес: его познакомили с начальником N-ской железной дороги. Программа знакомства была очень насыщенной: рестораны, сауны, охота. В результате директору удалось наладить настолько замечательные личные отношения с начальником дороги, что тот дал обещание: «Будем с тобой работать. Иди к моим снабженцам, я распоряжусь, и будем закупать ГСМ через тебя». С тех пор прошло три года. За это время не удалось организовать ни одной поставки на эту железную дорогу. В то время как с соседними железными дорогами сотрудничество идет нормально. Правда, там не пытались «лоббировать» свои интересы через Начальника дороги в обход Начальника службы снабжения.

Приведем еще одну показательную историю на эту тему. Встречаются два школьных друга. Оба стали директорами и собственниками бизнеса. Один возглавляет крупную и известную в городе фирму «А», торгующую компьютерной техникой, другой руководит крупным предприятием, регулярно закупающим компьютеры для собственных нужд. Приятели договариваются, что в дальнейшем компьютеры на это предприятие будут закупаться именно в фирме «А» по оптовым ценам: директор фирмы «А» с удовольствием готов дать скидку школьному другу. Через несколько недель пришло время закупать несколько компьютеров. Директор предприятия вызывает своего IT-специалиста и говорит: «Теперь мы будем закупать компьютеры в фирме «А»! Там директор мой друг, цены выгодные, а еще они нам предложили специальные условия по скидкам». На это IT-специалист возражает: «Да, цены у них выгодные. Потому что весь город знает, из какого дешевого барахла они собирают свои компьютеры. Да, в фирме «С», которая много лет является нашим поставщиком, компьютеры дороже. Зато они качественные и собраны из хороших комплектующих. А развалюхи, собранные в «А», нам и даром не нужны». Директор предприятия, не ожидавший такого отпора, пытается договориться с айтишником: «Послушай, я уже обещал! Да и директор «А» – мой друг. За качество компьютеров он мне ответит головой. А цены все-таки хорошие. Давай закупим у них пяток компьютеров на пробу?» Но компьютерщик непреклонен: «Вы как хотите, а я отвечать за работу этого барахла не готов. Вы директор, воля ваша, прикажете – закупим компьютеры в «А». Я их привезу, подключу к сети, установлю на них необходимые программы, но ответственность за их обслуживание с себя снимаю. Если полетит бухгалтерия, я с бухгалтерами разбираться не буду. Хотите – вызывайте друга». Так предприятие и не купило компьютеры в компании «А», несмотря на дружбу директоров и выгодную цену. Дело, как вы понимаете, было в том, что IT-специалист получал откат от фирмы «С» [21] .

Дал откат – и дела покатились в гору

Хотя в ситуации, когда ЛПР куплен, а перекупить его не представляется возможным, иногда только выход на топ-менеджмент может переломить ход событий. Расскажем на эту тему историю с хеппи-эндом. Компания – поставщик сельхоззапчастей долго пыталась войти в один крупный агрохолдинг. Клиент был настолько интересным, что собственник компании сам приехал на встречу с генеральным управляющим агрохолдинга и рассказал о предлагаемых условиях. Генеральный вызвал ЛПР по запчастям с цифрами по закупу. После реплики «Так ты, сука, у меня «Бентли» за полгода с….л» вопрос о сотрудничестве был решен. Но так бывает далеко не всегда, особенно в том случае, если высшее руководство тоже в доле.

Возвращаясь к теме этого раздела, стоит заметить, что сбор информации об организации и схеме принятия решения о закупке – это перманентный процесс, в котором нельзя поставить точку: его, как и ремонт, можно только начать.

Самонастрой на переговоры об откате

Перед тем как приступить к теме ведения переговоров об откате, обсудим вопрос, во многом определяющий их результат, – самонастрой.

Первое, что нужно сделать, – это раз и навсегда решить для себя, будете ли вы использовать откат в своей работе с клиентами. Здесь возможен как ответ «нет», так и ответ «да». В первом случае вы имеете чистую совесть, сон праведника и зауженную клиентскую базу. Во втором – приобретаете дополнительную головную боль и повод для стресса и беспокойства, но расширяете (на некоторых рынках в разы) круг клиентов.

Если вы все же выбрали ответ «да, я буду применять откаты в работе с клиентами», то внимательно отследите свои мысли за несколько секунд до входа в кабинет оппонента. Как вы думаете, каким будет результат встречи, если у вас в голове постоянно будут крутиться фразы вроде: «Зачем я сюда прусь?», «А вдруг он откажется от отката, и я окажусь в дурацкой ситуации?» и т. д. Правильно! Результат будет отрицательным! Наши мысли, кроме того, что программируют наше поведение, еще и великолепно передаются нашим оппонентам в первые секунды контакта через невербальные проявления – мимику, жесты, особенности зрительного контакта, неречевые вкрапления, интонации и т. д. Таким образом, будьте уверены, что, если в вашей голове сидит мысль о том, что «скорее бы все это закончилось!», все закончится очень быстро, но, к сожалению, не в вашу пользу.