Неудобно быть удобным. Как перестать угождать другим и воспитать в себе самоуважение - Мартин Верле

Стоит ли мне устраивать разборку? Или лучше поискать другое место?

Упражнение: Как бы вы отреагировали на моем месте?

Моя реакция: Я выхожу из машины и дружелюбно обращаюсь к молодому человеку: «Простите, я стоял рядом и ждал, когда освободится это место, и заранее включил поворотник. Возможно, вы этого не заметили, хотя проезжали мимо. Я считаю, что водители должны вести себя честно по отношению друг к другу. Будьте так любезны, освободите это место для меня».

На мгновение лицо парня омрачается. Я уже предвижу неприятную словесную перепалку. А может, этот тип вообще собирается меня ударить? И вдруг он негромко отвечает: «О, видимо, я вас не заметил. Я смотрел только на парковочные места. Конечно, я сейчас уеду».

Оценка с позиции сегодняшнего дня: Я рад, что поступил именно так.

Комментарий: Я выступаю в роли адвоката своих собственных потребностей. При этом я не нападаю на молодого человека, оперируя только наблюдениями и фактами. Моя речь заканчивается просьбой: я говорю о том, что мне нужно. И поэтому получаю желаемое.

Ловушка для добрых людей: Сначала я думал просто поискать другое парковочное место, в том числе потому, что представил себе слишком грубую реакцию молодого водителя. Добрые люди часто отступают, когда с ними обходятся несправедливо, вместо того чтобы вступать в конфликт.

Мой вывод: Когда я противостою несправедливости, то в слабой позиции оказывается другой человек, поступивший непорядочно.

Глава 2. Почему добрые люди не могут построить карьеру

В этой главе вы узнаете…

• о том, как шеф из-за своей добросердечности спровоцировал бунт,

• почему ваша доброта может лишить вас хорошей зарплаты,

• какую угрозу для вашей карьеры несет обходительность,

• и почему, улыбаясь на рабочем месте, вы привлекаете акул.

Привет от локтя

Вы хоть раз слышали, чтобы топ-менеджера называли милым? Если да, то, скорее всего, он уже вышел из игры. Милого управляющего можно сравнить с героем вестерна без пистолета: его постоянно вызывают на дуэль, а он не в состоянии самоутвердиться в споре, переговорах или борьбе за пост. Его противники быстро хватают кольт и стреляют метко.

Рыночная экономика давно утратила социальный характер, как во времена Людвига Эрхарда. Она стала безжалостной и беспощадной. Предприятия открывают свои пасти, чтобы проглотить конкурентов и стать больше. Они вступают в борьбу, чтобы заполучить лучшие кадры, и называют это битвой за таланты. Война цен должна уничтожить оставшихся соперников, чтобы выжившие могли положить еще больший кусок рыночного пирога на свою тарелку.

Такая военная обстановка между фирмами распространяется и на внутреннюю жизнь офисов и цехов заводов. Многие коллеги воспринимают друг друга не сослуживцами, а конкурентами. Безумная экономия подогревает эту конкуренцию и провоцирует борьбу за распределение ресурсов. Вот несколько актуальных примеров:

• Большая фирма нанимает двух продавцов на одну и ту же должность. Оба сотрудника удивляются такому решению, пока коллега не открывает им глаза: «Шеф хочет вас испытать. Один из вас вылетит после испытательного срока».

• Два менеджера энергетического концерна, имеющие каждый по секретарю, должны будут вскоре довольствоваться одним помощником на двоих, хотя объем работы останется прежним.

• Бюджет заработной платы одного субподрядчика увеличивается на один процент в год на каждого сотрудника. Если один из них сможет положить себе в карман семь процентов, то его шесть коллег останутся ни с чем.

• В одном центре оценки 20 кандидатов конкурируют между собой, чтобы получить одно из двух вакантных мест. На групповой дискуссии они получают задание выразить свою точку зрения и отстоять ее.

А теперь представьте себе, что вы оказались в одной и перечисленных ситуаций. Смогли бы вы выступить в защиту своих интересов? В состоянии ли вы отстоять свои права? Или вы боитесь, что у вас отнимут лакомый кусок? Не нужно иметь богатую фантазию, чтобы угадать победителя в каждом из соревнований.

• Кто в конце испытательного срока получит работу в торговом центре? Более милый продавец или более напористый?

• Какому управляющему оставшийся секретарь будет помогать чаще? Деликатному или требовательному?

• Какой сотрудник отдела сможет «выбить» себе повышение зарплаты на семь процентов? Скромный или настойчивый?

• И кто займет вакансию после тестов в центре оценки? Застенчивый человек или тот, кто может представить себя в выгодном свете?

Меня раздражает этот социальный дарвинизм, потому что он ставит ораторские умения выше профессиональных. Я считаю, что каждая фирма является частью общества, то есть должна заботиться не только о самообогащении, но и о коллективе. Однако приходится принимать во внимание, что в бизнесе гуманистические ценности, такие как справедливость, участливость и равное обращение ко всем, постепенно вымирают.

Если коллеги называют вас милым, они имеют в виду, что не принимают вас всерьез. За любезность вас никто не поощрит финансово, так как это качество не прописано ни в одной специализации. А вот «умение добиваться своего» очень часто встречается в описаниях вакансий и требуется даже стажерам.

Добродушие может стать причиной злоупотреблений на работе: кто получает самые неприятные задания? Симпатяга, который не может от них отказаться. Кого оставляют без внимания, когда повышают зарплату и раздают премии? Добряка, который сам ничего не потребует. Кто всегда проигрывает в борьбе за власть? Добрая душа, избегающая подобных игр или не замечающая их.

Признание и поощрение получают в первую очередь карьеристы и самолюбцы. Доброта – прекрасное качество характера – стала конкурентным недостатком в современной трудовой деятельности.

В своем бизнес-бестселлере «48 законов власти» Роберт Грин представляет социальное поведение слабостью. Предположим, вы оставляете большие чаевые в ресторане. Какой вывод из этого сделает человек, обладающий властью? Вы зависите от социального признания, и, следовательно, вас легко обвести вокруг пальца.

Содержание книги демонстрирует, как легко добрых людей можно обмануть: к примеру, кто-то делится с вами своими «секретами», безобидными или выдуманными, а вы раскрываете в ответ свою настоящую тайну. Тут ловушка доверия захлопывается, и вас начинают шантажировать!

В книге это описано довольно откровенно: «У каждого есть слабое место… Если вы найдете его, то получите в распоряжение оружие, которое сможете использовать в своих интересах»[30].

Все чаще я замечаю, что начальники не желают вмешиваться в конфликты подчиненных. Или в случае моббинга просто отворачивают голову. Один управляющий объяснил мне: «Если я вмешаюсь, чтобы защитить слабого, то демотивирую активных и передовых сотрудников. У нас все как в природе: должен победить сильнейший».

Почему среди топ-менеджеров так мало добрых людей? Теперь вы знаете это!

Шеф и мятеж

«Пахнет бунтом: мои сотрудники хотят от меня избавиться!» – так драматично руководитель отдела Штефан Дайдингер (38 лет) описал свою ситуацию. Но что его подчиненные имеют против него? Передо мной сидел человек, не похожий на тирана: вокруг его глаз были явно видны морщинки от смеха. Его голос звучал мягко, как шелест летнего ветерка. Его деликатность нельзя было не заметить: когда мы