Адвокат бизнеса: 20 юридических консультаций понятным языком - Дмитрий Гриц

Ознакомительный фрагмент

Дежурный техник, сотрудник, который отвечает за мелкий ремонт в ресторане, не выполнял задачи. Сначала мы поговорили, потом ставили задачи письменно, чтобы подвести к увольнению.

Он спокойно подписывал лист задач, но на следующий день результата не было – ноль выполненных задач. Вместо работы – объяснительная на два листа, что руководитель не предоставил ему инструменты для выполнения задач. Стали передавать инструменты по акту приема-передачи. Всё равно задачи не выполнял. И опять объяснительные: руководитель придирается, пытается уволить, предоставляет сломанные инструменты, создаются невыносимые условия для работы, а компанию он обожает.

Стали передавать инструменты по акту приема-передачи, в которых уточняли, что инструменты исправны. Всё то же.

Так продолжалось четыре месяца. На разговоры и акты сотрудник не реагировал, но писал километровые объяснительные, жалобы в трудовую инспекцию и Администрацию Президента России.

В конечном итоге его уволили, но на это ушло много денег и времени.

Гузель Санжапова,

основатель проекта Cocсo Bello

В деревне Малый Турыш Свердловской области, как и в любой другой деревне России, противоположная проблема: нанимаешь людей, хочешь, чтобы всё было оформлено правильно и спокойно при проверке, а люди шарахаются от любого официального оформления, потому что не хотят отдавать налоги.

«Я не хочу ничего отдавать кому-то, я ничего никому не должен, я не верю в бумаги, платите всё мне» – самая частая отговорка деревенского жителя. Но мы потихоньку всех оформили, просвещали, потому что с прозрачностью бизнеса открываются возможности, которых нет при нелегальной работе.

Сомнительные схемы увольнения

Если продавец вовремя приходит на работу, соблюдает график обедов и другие формальные условия, при этом продает только низкомаржинальные продукты, а не те, что стоят в плане, уволить его очень трудно. Увольнять можно за нарушение трудового договора, а «невыполнение договоренности, достигнутой на совещании» не считается нарушением.

Есть компании, которые издеваются над сотрудником, чтобы тот сам ушел. Как-то я помогал одному специалисту разрешить конфликт с работодателем. Его руководители то и дело отключали доступ к нужным программам и документам, но он как-то справлялся с работой. Чтобы уж добить его, выставили рабочий стол в холл, он там сидел один. Формально холл был частью опенспейса, поэтому как бы сотрудник работает в опенспейсе, а на деле – сидит как прокаженный.

Доводить сотрудника эмоционально, чтобы он уволился, – это отвратительно, я против такого.

Прием: «оклад + премия»

Есть более гуманные способы оформлять отношения, которые создают меньше проблем при расставании. Например, формировать вознаграждение из двух частей: оклада и премии. Если сотрудник неэффективен, премия не начисляется, и тогда он сам решает, продолжать работать на одном окладе или найти другое место.

Схема «маленький оклад и большая премия» распространенная и вполне приемлемая, если ее обсудили с кандидатом с самого начала. Еще она должна быть зафиксирована в договоре и положении о премировании. Но и здесь могут быть перекосы: например, сотрудник откровенно токсичен и ему достаточно оклада, поэтому он остается и отравляет жизнь всем вокруг. Тогда этот метод не подойдет.

Бывает еще такое: работодатель на собеседовании обещает, что разделение на оклад и премию – формальность и сотрудник якобы всё равно будет получать полную сумму каждый месяц. Потом с сотрудником возникает недопонимание, работодатель не платит премию, сотрудник возмущен: «Как так? У нас были другие договоренности!» И вот сотрудник и работодатель в конфликте. Здесь я считаю недобросовестным в первую очередь поведение работодателя, потому что договоренности о реальном измерении эффективности и премировании работника с самого начала не было.

Если вводите модель «ставка + премия», не забудьте ее прописать в документах, они называются локальными нормативными актами. Здорово создать не формальное, а реальное положение о премировании и конкретизировать политику начисления премий, процессы, которые связаны с подсчетом результатов труда и эффективности работника, хранением результатов сотрудников.

Вот пример, когда есть риск с порядком премирования. Компания платила сотруднику одинаковую сумму каждый месяц – 100 %. Потом он стал плохо работать, и компания решила убрать его премию, чтобы он ушел сам. Сотрудник не согласился и пошел в суд, чтобы оспорить факт отсутствия премии.

Отсутствие реального подведения итогов и одинаковые максимальные суммы зарплаты могут подтолкнуть суд к выводу, что разделение на премию и оклад – формальность. Мол, компания так уходит от налогов и взносов или давит на сотрудников, если надо уволить. Поэтому решение суда может быть таким: в компании на самом деле платили большой оклад и его придется платить сотруднику полностью. Деление на оклад и премию – формальность.

Борис Кац,

директор по развитию сети хобби-гипермаркетов «Леонардо»

У нас всё открыто обсуждается с сотрудниками с самого начала.

Если человек работает плохо, тем не менее работает, мы не можем его уволить по законодательству. Поэтому мы просто не платим премию.

У нас сотрудники получают 50 % – оклад, 50 % – премия. Премии формализованы и выплачиваются за добросовестное выполнение обязанностей: например, не опаздывает. Еще есть конкретные KPI, положение о премировании – всё открыто и объективно.

В случае с трудовым договором есть еще пара решений: дистанционные сотрудники и срочный трудовой договор. Вдруг вам будет актуально.

Трудовой договорс дистанционным сотрудником

Если вам подходят сотрудники, которые работают вне офиса – дома или в любом другом месте, где есть интернет, то можно оформить сотрудника на дистанционную работу.

Важное замечание: если работа овеществленная (например, сотрудник собирает шариковые ручки на дому), то это не дистанционная работа, а надомная. Там более строгие требования к охране труда. Здесь мы говорим только о той работе, результаты которой можно передавать через интернет.

У дистанционной работы такие плюсы:

● есть послабления по оформлению сотрудника и меньше бумажной работы – почти все документы пересылаются по электронной почте;

● можно договориться, что вы не ведете трудовую книжку (ну наконец-то, хоть где-то!);

● можно предусмотреть конкретный перечень инструментов и программ, которые должен использовать сотрудник;

● очень многое не делается из почти бестолкового списка по охране труда;

● есть возможность прописать в трудовом договоре дополнительные основания для расторжения. Например, если количество ошибок превышает такой-то предел или отчет больше двух раз присылается по неправильной форме.

Правда, такой момент: советую прописать режим рабочего времени и времени отдыха дистанционного работника, иначе у него будет право самому решать, когда отдыхать.

У дистанционного способа оформления работника есть и минусы для работодателя:

● в случае трудового спора дело может быть рассмотрено в суде по месту регистрации сотрудника, поэтому придется полетать, если берете людей из регионов;

● очень трудно уволить дистанционного сотрудника