Кремлевская школа переговоров. Новая реальность - Игорь Романович Рызов

Как правило, переговорщики склонны ставить большие цели. Например, «получить контракт с холдингом» или «получить прибавку к зарплате». В целом это даже хорошо. Но, для того чтобы не сбиться с намеченного пути, стоит воспользоваться правилом Сунь Цзы: «Не ищите выгоду за 100 ли». Иными словами, разбивайте большую цель на меньшие.

Достичь большую цель гораздо проще и комфортнее, если ее разделить на более мелкие. И эти мелкие цели будут некими контрольными точками, по которым вы сможете оценить свое местоположение в переговорах и решить, что делать дальше.

Разберем пример.

Цель: Получить согласие другой стороны выплатить компенсацию. Договориться о размере и сроках выплаты компенсации.

Достаточно объемная цель, которой в лоб не добьешься. Давайте расставим контрольные точки, которые шаг за шагом нас к ней приблизят:

Шаг 1: Получить согласие на то, что поставленный товар был бракованным.

Шаг 2: Зафиксировать факт ущерба.

Шаг 3: Обсудить возможные варианты.

Шаг 4: Зафиксировать договоренности.

Согласитесь, что каждый шаг можно выполнить различными способами и, в случае необходимости, можно вернуться к предыдущему.

Вывод. Очень важно ставить достижимые цели до, а не после и не во время переговоров. Наметить контрольные точки, чтобы понимать и оценивать дальнейшие шаги.

Задание.

Разбейте на шаги цель:

«Получить согласие оппонента, начать сотрудничать со всем холдингом».

Шаг 1 _________________________________________

Шаг 2 _________________________________________

Шаг 3 _________________________________________

Шаг 4 _________________________________________

Шаг 5 _________________________________________

Вопрос № 4. Как я буду двигаться к цели?

Этот вопрос относится к тактике. Необходимо четко представлять, каким инструментарием вы располагаете, как пользоваться «переговорным оружием» (приемы, законы влияния и т. д., о чем вы уже знаете), а главное – с кем, когда и как вести переговоры, а также – как относиться к своему оппоненту.

Рассмотрим эти четыре составляющие ответа на вопрос № 4 подробнее.

C кем вести переговоры

В переговорах очень важно понимать, с кем вы будете общаться и кто будет участвовать в принятии решения. Почему такое деление? Потому что часто это разные люди. Итак, по порядку.

Задуматься об участниках переговоров и их ролях важно еще до начала процесса. Иначе вы рискуете потратить на обсуждение много времени и усилий только для того, чтобы выяснить, что общались не с тем человеком – он не может ни принять решение по данному вопросу, ни даже повлиять на его принятие.

Относительно количества участников все переговоры можно разделить на две категории: комплексные и простые. То есть, если решение принимает один человек, то это, скорее, простые переговоры. Человек сам ведет диалог, сам оценивает ситуацию, сам все утверждает и подписывает. И сделать это он может, что называется, здесь и сейчас.

Когда же речь идет о комплексных, сложных переговорах, то процесс принятия решения достаточно глубок, в нем могут принимать участие много людей. В такой ситуации задача переговорщика – разобраться, кто и как влияет на окончательное решение.

Пример. В коттеджный поселок для покупки дома приехала семья – мама, папа, дочка, сын, бабушка и дедушка. Пока дети играли с собакой, взрослые изучали предложения и смотрели дома. Остановились в конце концов на одном предложении, подробно обсудили все тонкости и нюансы. И казалось, уже приняли решение о покупке. В какой-то момент воодушевленные взрослые обратились к детям с вопросом: «Ребятки, вам нравится?» Дети нахмурились и ответили, что нет. Какова была реакция родителей? Они пожали плечами, и все вместе уехали. Покупка не состоялась.

Именно поэтому, когда мы ведем сложные, комплексные переговоры, очень важно работать со всеми участниками. Важно найти ключ к тайной комнате, понять, кто и в какой степени влияет на принятие решения.

Остановлюсь на одной весьма распространенной ошибке переговорщика: считается, что чем выше должность оппонента, тем больше вероятность того, что именно от него все зависит. Часто это не так. Ведь, согласитесь, руководитель может делегировать свои полномочия подчиненному, который в таком случае и принимает решение. Или так: генеральный директор, выступающий на переговорах, лишь номинальное лицо, а сделку утверждает, например, совет акционеров или собственник, то есть люди, с которыми вы даже не повстречаетесь.

Таким образом, считать, что вы заранее знаете все о процессе принятия решения в компании оппонента – это самый большой вред, который вы можете себе нанести.

Пример.Сразу после окончания института я пошел работать в торг – так раньше назывались сети. Меня назначили на должность ведущего инженера-программиста, но мой шеф быстро разглядел, что я не очень хороший инженер-программист, и поручил заниматься административно-хозяйственной работой. Я эту работу выполнял с удовольствием.

Мы переехали в новое здание в центре города. И там завелись… мыши. Шеф вызвал меня и поручил купить котенка. Так у нас в офисе появилась кошка Машка, которая ловила мышей. Но не всегда, а только когда наш шеф уже был просто вне себя от ярости!

Спустя некоторое время мы проследили четкую закономерность: Машка ловит мышь, приносит ее под дверь шефу, и в этот момент можно быть уверенным – шеф в отличном расположении духа! Тут же к нему в кабинет выстраивалась очередь: кто с заявлением на отпуск, кто с просьбой о повышении заработной платы, кто с намеком на премиальные… И все наши заявления были подписаны!

Таким образом, лицом, принимающим решение, был наш шеф, а лицом, влияющим на данное решение, – кошка Машка или даже мышь, которая попадала в зубы кошке.

Эта история носит юмористический характер, но задумайтесь: сколько таких кошек мы пропускаем в процессе переговоров?

Важно. Для того чтобы иметь адекватную картину мира, необходимо постоянно анализировать ситуацию на предмет того, кто еще может быть заинтересован в принятии решения. Что для этого надо делать? Конечно же, изучать и анализировать:

1. Вертикальную иерархию в организации: кто, кому и как подчиняется.

2. Горизонтальную иерархию: кто рядом, кто влияет, кто серый кардинал?

Разберем бытовой пример. Папа каждый вечер тщетно пытается утихомирить троих детей. Он то объясняет им