Скрытый потенциал. Наука достижения великих целей - Адам Грант

Тем не менее он немедленно приступил к делу. Не будучи уверенным в том, существуют ли инструменты, подходящие для осуществления его замысла, Игорь позвонил владельцу американской компании, которая изготавливала кластерные пневмоударники, и ее сотрудники разработали план. По их прогнозам, процесс должен был занять полтора месяца, однако такая скорость была сопряжена со множеством рисков: технологию еще не испытывали в Чили и ни разу не применяли для бурения настолько широких и глубоких скважин. К тому же бур был необходим особенный, но времени на его испытания перед использованием не было.

Андрэ, выслушав идею Игоря, не прервал его. Он не искал повода для отказа, а просто внимательно впитал его слова, стремясь оценить доводы в пользу применения его идеи. «Думаю, это была самая важная работа в его жизни, – вспоминает Игорь, – и все же, несмотря на мой возраст и неопытность, он позволил мне договорить, задал вопросы и решил дать моей идее шанс». Андрэ попросил Игоря подготовить короткий рассказ о его задумке для министра горной промышленности. Вскоре идея была одобрена. На ее основе составили план Б, который начали выполнять параллельно с планом А.

Во многих других ситуациях Игорю даже не разрешили бы озвучить свою идею, не говоря уже о том, чтобы ее одобрить. «В обычной компании ему бы не дали права голоса, – сказала мне Эми Эдмондсон. – Но в данном случае была создана атмосфера, позволившая ему почувствовать, что он может выразить свою точку зрения, и сделал это».

Как правило, такие условия принято называть подходящей ситуацией для высказывания и психологической безопасности. Существуют свидетельства, позволяющие утверждать, что человеку, который хочет высказаться, но которому для этого не хватает статуса, для воодушевления достаточно даже просто доброго взгляда лидера. Тем не менее, углубившись в результаты проведенного Эми исследования, я обнаружил кое-что любопытное. Руководители спасательной операции не просто организовали благоприятный психологический климат, но и сформировали неординарную систему, позволявшую им удостовериться, что все идеи тщательно рассматриваются, а не отклоняются сразу же. То, как подобная система помогает раскрыть потенциал коллективного разума, мне довелось наблюдать лично.

Варвары у ворот

На многих рабочих местах возможности появляются только после подъема по карьерной лестнице. Сотрудник всего на уровень выше вас отвечает за принятие решений касательно вашего карьерного роста; а непосредственный начальник устанавливает ваши должностные обязанности, рассматривает предложения и определяет, готовы вы к повышению или нет. В такой ситуации, если вы не можете добиться того, чтобы руководитель вас выслушал, ваши замыслы так и останутся всего лишь замыслами. Эта система проста, но и глупа, потому что сосредоточивает власть в руках одного-единственного человека, и он с ее помощью может полностью перекрыть поток креативности и заткнуть людям рты. Одного «нет» будет достаточно, чтобы убить зародившуюся идею или даже остановить чей-нибудь карьерный рост.

Менеджерам находить повод для отказа обычно легче. Если чья-то идея действительно хороша, она может стать угрозой для их эго, а если плоха, то для их имиджа. По этой причине они могут подвергнуть сомнению ваши мотивы или ход рассуждений. По результатам проведенного мной исследования, если человек делится своими соображениями с руководителями, но при этом не обладает просоциальными навыками и хладнокровием, этого может быть достаточно, чтобы ситуация начала развиваться против него.

Непроверенные идеи часто представляют собой слишком большую угрозу и вносят неясность. Управленцы знают: если сделать ставку на плохую идею, это может пагубно отразиться на их карьерном росте, а если отказаться от хорошей, то об этом никто никогда не узнает. Даже одобряя чью-то идею, которую, по их мнению, вышестоящий начальник не примет, менеджеры склонны оценивать ее как безнадежную. Таким образом, чтобы захлопнуть ворота, перекрыв новому замыслу путь к развитию, достаточно всего одного привратника.

Подобная иерархия создана, чтобы вовремя отклонять идеи, обладающие скрытым потенциалом. В мире технологий это можно увидеть невооруженным глазом. Например, программисты фирмы Xerox стали первопроходцами в разработке персонального компьютера, но так и не смогли убедить своих менеджеров начать продажи этого устройства, а инженеру компании Kodak, который изобрел первый в мире цифровой фотоаппарат, не удалось уговорить начальство включить этот продукт в число их приоритетных задач.

Эту проблему можно решить посредством организации другого вида иерархии. Хорошей альтернативой корпоративной лестнице может стать решетчатая структура. В физическом смысле решетка представляет собой конструкцию из пересекающихся друг с другом прутьев и визуально напоминает доску для игры в шашки. В рамках же организации решеткой называют структуру с каналами связи между разными уровнями и командами. Вместо одного-единственного пути передачи информации и необходимости отвечать за что-то перед вышестоящим начальством решетка предоставляет множество путей наверх.

Такая структура не является матричной, она не позволит вам застрять на какой-то одной позиции с восемью стоящими над вами начальниками, как в фильме «Офисное пространство» (Office Space). Не будет мешающих вам множества менеджеров, обожающих критиковать. Цель решетки состоит в том, чтобы предоставить сотруднику доступ к большому числу лидеров, готовых и способных помогать ему двигаться вперед и вверх.

Лучшим примером решетчатой системы, который я когда-либо видел, была компания W.L.Gore, производящая водонепроницаемые перчатки и куртки из материала Gore-Tex. В середине 1990-х годов Дэйв Майерс, неприметный инженер медицинского оборудования компании Gore, обнаружил, что если покрыть тросы переключения передач горного велосипеда тканью Gore-Tex, то это убережет их от мелких абразивных частиц. Тогда его осенило: Gore-Tex также можно использовать для защиты от частиц, которые, попадая с рук на гитарные струны, снижают качество их звучания.

Хотя это не имело отношения к его основной работе, Дэйв по собственной инициативе изготовил опытный образец и показал его начальству – которое, однако, сочло, что идею развивать не стоит. Возникли технические возражения. «Нельзя покрывать струну фторполимером – это пагубно отразится на ее звучании!» Проявились и опасения, связанные со стратегией. «Мы не имеем отношения к музыкальной индустрии. Чего ради нам производить гитарные струны?»

В обычной организации подобных фраз было бы достаточно, чтобы пресечь развитие идеи на корню, но компания Gore отличалась решетчатой корпоративной структурой. При появлении у сотрудника какой-либо идеи ему давали возможность обратиться к целому ряду специалистов из руководящего состава. На самом деле, чтобы положить начало разработке идеи, достаточно лишь одного лидера, готового выступить в качестве спонсора. Понимая это, Дэйв продолжил рассказывать о своем замысле. В конце концов такой спонсор нашелся: им стал Ричи Снайдер, познакомивший Дэйва с инженером по имени Джон Спенсер.

На следующий год Дэйв и Джон стали посвящать труду над