Факт-карты для бизнеса. Инструменты мышления - Андрей Владимирович Курпатов

вопроса, попробуйте понять, насколько вас устраивает расположение стикеров с фактами на факт-карте.

Вполне возможно, вы почувствуете в себе желание изменить их расположение, поставить в другом порядке, в другом удалении от центра, друг напротив друга или, напротив, слить их воедино.

Подвигайте стикеры так, чтобы почувствовать, как они работают на конечную цель — да и работают ли они на неё? Может быть, вы увидите, что какие-то факты (обстоятельства, проблемы, ситуации, люди) не так и важны? А какие-то, напротив, покажутся вам более важными и ценными?

В целом элементы ситуации, «кубики», из которых мы складываем свои представления о реальности, могут быть одними и теми же. Но в зависимости от того, как мы думаем о ситуации, итоговый результат может сильно различаться.

Мы всегда имеем дело с каким-то «положением вещей», каким-то распределением фактов по нашему внутреннему пространству мышления или на факт-карте. Однако это положение вещей будет выглядеть по-разному в зависимости от того, какой вопрос мы задаём, какие цели мы преследуем.

Собственно, в этом и заключается креативность — в способности пересобрать то, что кажется таким стабильным и понятным. Однако же мы довольно редко прибегаем к непривычным для нас интеллектуальным стратегиям и удивляемся, что регулярно оказываемся в «тупиках».

Обычно мы мыслим на автоматизмах: у нас есть какие-то факты, мы как-то, привычным для себя образом, соотносим их друг с другом и получаем понятное нам «положение вещей».

Данное упражнение позволяет нам увидеть, насколько «положение» одних и тех же «вещей» может меняться в зависимости от угла зрения, подхода, избранной метафоры, вопроса, которым мы задаёмся.

Глава вторая

Факт-карта коллектива

Единственным стремлением всю мою жизнь было желание привлекать как можно больше способных людей к совместной работе, устраивать так, чтобы они работали со мною, а не против меня.

Карл Маркс

Кто-то из исследователей говорит о том, что успешность современного человека на 50 % зависит от soft skills (так называемых мягких навыков), кто-то — что на 75 %. Так или иначе, это много.

Но что такое эти мягкие навыки? С hard skills («жесткими навыками») вроде бы всё понятно — это наши сугубо профессиональные знания и умения. И, по идее, все прочие компетенции, которые могут вам помочь в работе и бизнесе, — это soft skills.

Но это не самое удачное определение, на мой взгляд…

Почти год мы в Высшей школе методологии потратили на то, чтобы определиться с тем, что разные специалисты, бизнес-коучи и исследователи бизнеса понимают под «мягкими навыками», и сформировать их внятную классификацию.

В результате наших изысканий, если их можно так назвать, дать чёткое и строгое определение «мягким навыкам» так и не удалось. Дело в том, что между ними и «жёсткими навыками» в ряде профессий трудно, а то и невозможно провести границу.

Подумайте, например, о менеджере по продажам или о креативном директоре. «Жёстким навыком» для первого будет умение общаться, для второго — креативное мышление, но то и другое в иной ситуации — инженера или программиста, например, — является «мягким навыком».

Впрочем, нам удалось сформировать классификацию «мягких навыков», что бы сам этот термин ни значил.

Вот эти три группы:

♦ƒƒ «управление собой» — речь идёт о способности человека управлять своими эмоциональными состояниями, быть адаптивным, справляться со стрессом и разного рода нагрузками (как производственными, так и психологическими);

♦ƒƒ «эффективная социальность» — это способность человека реконструировать («понимать») других людей, их мотивы и эмоциональные состояния, а также умение работать в команде, брать на себя ответственность, избегать «социальных игр»;

♦ƒƒ «когнитивные навыки» — это широкий спектр навыков, начиная с мнемотехник, позволяющих запоминать большие объёмы определённой информации, заканчивая навыком «целенаправленного мышления».

Наша успешность зависит от того, насколько мы можем справиться с собственными эмоциональными состояниями, стрессами и нагрузками, насколько эффективно мы взаимодействуем с другими людьми и работаем в команде, а также от того, насколько хорошо мы используем ресурсы мозга в своей интеллектуальной деятельности.

Но почему я сейчас об этом заговорил? Потому что, как мы с вами уже знаем, в нашем мозге один и тот же сервер — дефолт-система мозга — отвечает как за просчёт социальных отношений между людьми в нашей группе (производственном коллективе, семье и т. д.), так и за интеллектуальную деятельность, направленную на решение сложных интеллектуальных задач.

Иными словами, вы думаете или об отношениях других людей между собой (скандалы, интриги, расследования), или о том, что действительно важно в рамках вашей профессиональной деятельности и карьеры.

То есть здесь действует знаменитый, ещё античный принцип «Aut-aut!», что значит «или — или».

Неудивительно в связи с этим, что в больших компаниях с таким трудом принимаются решения, а любая инициатива погрязает в непроходимой бюрократии, ведь топ-менеджмент, если верить экспертам, тратит до 80 % своего времени на внутрикорпоративные войны.

Понять причины этих «междоусобных войн» не так и сложно: в топ-менеджмент выбиваются люди одарённые, умные, и, что важно, амбициозные. И вот именно их амбиции, сталкиваясь друг с другом, направляют ум и одарённость на соперников в борьбе за власть.

Это может быть борьба за ресурс, но чаще, по крайней мере в российской действительности, — за лояльность, расположенность руководителя. В результате вся система буквально стопорится:

♦ƒƒ руководитель принимает решение, в котором заинтересованы представители одного клана, потому что те вызвали своими действиями расположение к ним;

♦ƒƒ представители другого клана тем временем убивают реализацию этого решения с помощью контролируемой ими части бюрократической машины;

♦ƒƒ если руководитель прислушается ко второму (третьему) клану своей компании, то аналогичную бюрократическую процедуру провернёт другой клан, используя подконтрольные ему «формальные» средства.

Средство влияния на руководителя — это, как правило, информация о делах в компании, но соответствующим образом отформатированная и поданная ему — как хорошая месть «холодной» — представителями тех или иных партий внутри его компании — «Белой» или «Алой розы».

Соответственно, возникает жёсткий контроль за поступающей к руководителю информацией. Он же со своей стороны оказывается заложником искажённого информационного поля, которое скорее «Междоусобные войны» Это может быть борьба за ресурс, но чаще, по крайней мере в российской действительности, — за лояльность, расположенность руководителя. В результате вся система буквально стопорится: напоминает чёрно-белую шахматную доску, чем что-то и в самом деле реальное.

Негасимая и раскручивающаяся борьба кланов приводит к новым и новым трансформациям в компании — перераспределению обязанностей и зон ответственности между отдельными участниками конкурирующих частей компании.

Осуществляются попытки ввести новых людей — «со стороны», которые, как правило, не приживаются. Кадровая чехарда при этом возникает на достаточно