Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR)
Платформы и экосистемы читать книгу онлайн
Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В новой книге серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей» собраны самые полезные материалы экспертов HBR о платформах и экосистемах. Цифровые платформы и экосистемы – сети, объединяющие поставщиков услуг и товаров с миллионами потребителей в рамках единой инфраструктуры, – вытесняют с рынка традиционные предприятия. Популярность платформ растет, поскольку они позволяют пользователям снижать трансакционные издержки и быстро получать доступ к сервисам и технологическим решениям. Авторы этого сборника рассказывают, как сориентироваться в изменчивом технологическом ландшафте и извлечь максимальную выгоду из экономики платформ. Вы узнаете, как разработать бизнес-модель собственной платформы и сохранить конкурентоспособность компании на чужой, почему некоторые платформы проваливаются с треском, а другие захватывают рынок, в чем сила сетевых эффектов и как разработать двустороннюю стратегию.
«Если вы обладаете существенной властью на рынке или можете объединиться с достаточным количеством других игроков, чтобы взять контроль в свои руки, выстраивание своей платформы может стать удачным вариантом. Проверить, достаточно ли у вас власти, можно, ответив на следующий вопрос: можете ли вы влиять на действия многосторонних платформ? Компании, которые на это способны, мы называем стратегическими игроками».
«Дважды подумайте, прежде чем присоединиться к популярной платформе. И не забывайте, что МСП – это движущаяся мишень, так что регулярно пересматривайте вашу стратегию. Google завтра вряд ли останется той платформой, которой является сегодня. Более того, сегодняшние игроки завтра могут сами стать платформами».
«Чем больше потребителей, тем больше стимул для разработчиков создавать приложения, и чем больше приложений, тем больше мотивированных ими потребителей цифровых устройств».
Для кого
Для предпринимателей, руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.
Но стоило Didi начать получать прибыль, Meituan, гигант сферы онлайн-услуг для офлайн-бизнесов, таких как доставка еды, продажа билетов в кинотеатры и бронирование путешествий, в начале 2018 года запустил в Шанхае свой сервис совместных поездок. Meituan не брала плату с водителей за первые три месяца использования ее платформы, а затем они должны были платить всего 8 % от своего дохода, в то время как Didi брала 20 %. Водители и пассажиры потянулись к новому сервису. В апреле Didi нанесла ответный удар, внедрившись на рынок доставки еды в Уси, городе рядом с Шанхаем. Далее последовала весьма затратная война цен, так что многие блюда можно было получить почти даром из-за огромных субсидий от обеих компаний. Didi снова осталась без прибылей.
Компания получала удары и с других сторон. В марте 2018 года картографическое подразделение Alibaba – Gaode Map, крупнейший навигационный сервис в Китае, – также запустил бизнес по организации совместных поездок в Чэнду и Ухане. Они вообще не брали платы с водителей, а в июле предложили пассажирам возможность пользоваться несколькими системами сразу. Тем временем в апреле Ctrip, крупнейший в Китае туристический онлайн-сервис, объявил о том, что также получил лицензию на организацию совместных поездок по всей стране.
Почему огромный масштаб Didi не положил конец конкуренции в сфере сервиса поездок в Китае? Почему этот рынок не подчинился принципу «победитель получает все», как предсказывали многие аналитики? Более того, почему некоторые платформы – например, Alibaba, Facebook и Airbnb, – процветают, а другие – в том числе Uber, Didi и Meituan – теряют деньги? Что нужно цифровым платформам, чтобы подавлять конкурентов и увеличивать прибыли?
Чтобы ответить на эти вопросы, нужно понять, в какие сети встроена платформа. На рост и устойчивость платформ (и цифровых операционных моделей в целом) влияют совершенно другие факторы, нежели у традиционных компаний. Начнем с того, что во многих цифровых сетях издержки на обслуживание каждого дополнительного клиента минимальны, поэтому наращивать масштаб бизнеса легче. А поскольку бо́льшая часть сложных операций у сетевых компаний передается провайдерам услуг на платформе или решается программным обеспечением, проблемы с созданием ценности и ростом обычно не связаны с человеческим или организационным факторами, что также отличает их от традиционных моделей. В конечном итоге, в цифровом сетевом бизнесе не его сотрудники обеспечивают потребителя товарами или услугами – они лишь разрабатывают и контролируют автоматизированные, подчиненные алгоритмам операции. Длительное конкурентное преимущество определяется в большей степени взаимодействиями между платформой и сетью, которой она управляет, и в гораздо меньшей – внутренними факторами уровня отдельной компании. Иными словами, в экономике с цифровыми связями долгосрочный успех продукта очень сильно зависит от здоровья, безопасности и доминирования экосистемы, в которой она действует.
Идея вкратце
Проблема
Цифровым платформам легче достичь большого масштаба, чем сохранить его.
Причина
Масштабируемость, прибыльность и в конечном итоге устойчивость сетей зависит от пяти основных характеристик.
Что делать
Анализ этих характеристик поможет предпринимателям и инвесторам понять перспективы долгосрочного успеха платформы.
И, как убедилась на собственном опыте Didi, на цифровой платформе проще достичь большого масштаба, чем поддерживать его. Преимущества, которые позволяют платформе быстро расширяться, работают и для конкурентов, и для всех остальных, кто решит попасть на данный рынок. Одни платформы процветают, а другие испытывают трудности на самом деле из-за того, насколько они способны управлять пятью фундаментальными сетевыми свойствами: сетевыми эффектами, кластеризацией, риском потери роли посредников (дезинтермедиацией), уязвимостью к мультихомингу и объединением множества сетей.
Сила сетевых эффектов
Важность сетевых эффектов хорошо всем известна. Экономисты давно поняли, что такие цифровые платформы, как, например, Facebook, получают преимущества от односторонних («прямых») сетевых эффектов: чем больше друзей у вас есть в сети, тем более вероятно, что вы сможете привлечь еще больше друзей через связи тех, что у вас уже есть. Facebook также успешно пользуется межсторонними («непрямыми») сетевыми эффектами, при которых две разные группы участников – пользователи и разработчики приложений – привлекают друг друга. Uber может аналогичным образом пользоваться межсторонними эффектами, потому что большее число водителей привлекает большее число пассажиров и наоборот.
Менее общепризнан тот факт, что сила сетевых эффектов может очень сильно колебаться и способна формировать как создание, так и получение ценности. При сильных сетевых эффектах ценность, обеспечиваемая платформой, продолжает резко увеличиваться с ростом числа участников. Например, при увеличении числа пользователей Facebook растет количество и разнообразие интересного и полезного контента. Однако игровые приставки проявляют лишь слабые сетевые эффекты, как было обнаружено нами в исследовании. Это объясняется тем, что видеоигры – это бизнес, полагающийся в первую очередь на «хиты», и платформе нужно относительно немного таких хитов, чтобы быть успешной. Общее число доступных игр не так важно для продаж приставки, как наличие немногочисленных наиболее популярных. При этом новичок с незначительными техническими преимуществами (и успешной командой по развитию бизнеса) способен отнять у действующих участников значительную долю рынка. Это объясняет, почему в 2001 году Xbox от Microsoft оказался такой существенной угрозой для доминирующей в тот момент Sony PlayStation 2 и почему доля этих производителей на рынке постоянно колебалась, так что в лидерах на протяжении долгих лет оказывался то один, то другой.
Еще важнее то, что сила сетевых эффектов меняется во времени. Классический пример – Windows. В золотую пору персональных компьютеров, в 1990-х, большинство программ для ПК были «базирующимися у клиента», то есть физически существовали на компьютерах. Тогда сетевые эффекты ПО были сильными: ценность Windows быстро росла по мере увеличения числа разработчиков, пишущих для нее приложения, количество которых в момент пика ее популярности достигло 6 млн. К концу 1990-х Windows, казалось, окончательно закрепилась в роли лидирующей платформы. Однако с появлением и распространением приложений, базирующихся в интернете и способных работать с разными ОС, сетевые эффекты Windows снизились, и барьеры для входа на рынок рухнули, что позволило операционным системам Android, Chrome и iOS усилить свои позиции. Продажи Mac в середине 2000-х также выросли, к концу десятилетия – более чем в пять раз. Эти перемены показывают, что при ослаблении сетевых эффектов для давнего участника рынка ослабляется и его рыночная позиция.
Тем не менее компании могут разрабатывать характеристики, усиливающие сетевые эффекты. Так, Amazon на протяжении многих лет встраивала в свою бизнес-модель несколько типов эффектов. Вначале системы отзывов Amazon создавали односторонние сетевые эффекты: по мере увеличения количества отзывов о товарах на сайте, люди чаще посещали Amazon, чтобы прочитать и написать отзывы. Позже торговая площадка Amazon, которая
