Книга Эффективного Лидера - Михаил Боднарук
Книга Эффективного Лидера читать книгу онлайн
Долго в бизнесе искали образец Руководителя, то его видели в харизматике, то визионер был идеалом, но это все это точно не характеристика Эффективного Лидера, потому что Эффективный Лидер строит бизнес в котором Команда главное, а не он. Эгоизм руководителя — это то, что дает быстрый взлет бизнеса, но это и то, что убивает бизнес. Современный бизнес — про ценности, про отношения к людям, потому, что люди как сотрудники, так и клиенты — это основной актив современного бизнеса. Кто это понял, тот построил эффективный бизнес, ну, а кто нет, то у такого бизнеса нет будущего. Книга состоит из трех частей как Думать, как Жить и как Действовать Эффективному Лидеру, и Вы можете читать ее в любом порядке, потому что важно найти и тут свой путь, и потому, что книга состоит из отдельных статей. Эффективный Лидер — это Вы, главное принять решение быть им и действовать и жить как Эффективный Лидер, все необходимое для этого в книге есть.
Практика этапа Проактивность (самообладание)
Простой, но очень эффективный инструмент, который на этапе планирования может дать руководителю верное понимание, как распределить ресурсы и как учесть все сложности в достижении результата. При этом этот инструмент я рекомендую использовать, как для личной, так и профессиональной деятельности руководителя и там, и там он отлично работает.
Это таблица, в которой два столбца: Зона Влияния — там вы гарантируете результат 100 %, и Зона Забот — там вы не можете гарантировать результат 100 %. Эти знания важны, чтобы продумать как вы можете повысить вероятность результата в Зоне Забот, то есть там, где есть другие люди.
Например, вы можете направить людей на обучение — это Зона Влияния, но вы не можете гарантировать, что они получат там знания и будут их применять — это Зона Забот. Но так как вы теперь знаете, что относится к Зоне Забот, то можете заранее продумать, как можно правильно организовать процесс получения и применения знаний, чтобы гарантировать нужный вам результат.
Видите, все достаточно просто, умение определять свою зону ответственности — это один их главных показателей развития Эмоционального интеллекта руководителей.
3. Этап Мотивация.
Главный смысл этого этапа понять и уметь применять истинную мотивацию в своей управленческой деятельности. Это может звучать странно, но большая часть руководителей реально не понимают значения нематериальной мотивации и положительного подкрепления (похвала), как основного инструмента эффективного управления.
Так как этап Мотивация относиться к части «IN», то все эти моменты руководитель сначала должен отработать именно на себе; выяснить свою истинную потребность/мотивацию и осознать, какой эффект имеет положительное подкрепление.
Я неспроста отметил, что нематериальная мотивация и положительное подкрепление — основа Эффективного управления. Эффективное, а значит стратегическое управление всегда направленно на развитие сотрудника, как самостоятельно действующего участника бизнес-процессов. Креативность и ответственность формируется через реализацию высших потребностей человека «Уважения» и «Саморазвития», а это возможно, только через инструмент положительного подкрепления достижений.
Часто весь управленческий процесс основан только на низших потребностях «Безопасность» и «Принадлежность к группе», и, следовательно, на материальной мотивации, что рождает хорошо управляемую, зависимую и обезличенную команду исполнителей, которые способны лишь исполнять, а не думать и тем более проявлять инициативу, у них нет вовлеченности в компанию, так как компания не интересуется ими, соответственно, сотрудники отвечают компании тем же. Основным инструментом управления в таких компаниях является отрицательное подкрепление в самом неэффективном его виде — штрафа.
Здесь необходимо объяснить почему отрицательное подкрепление — наказание неэффективное по сравнению с положительным подкреплением — поощрением. Все очень просто, мы кого-то наказываем, таким образом сообщая «что не надо делать», но ничего не предлагаем взамен, поэтому естественным результатом такого управления является полная безынициативность команды, которая боится что-то делать, чтобы не получить наказание.
А вот когда мы используем положительное подкрепление, то есть поощряем необходимое нам поведение, то мы показываем «что надо делать», то есть формируем активность у команды, показывая направление, где ее деятельность будет поощряться, а люди почему-то устроены так, что идут туда, где им хорошо, а не плохо.
Но положительное подкрепление тоже важно использовать так, чтобы оно было значимо для сотрудника, а для этого необходимо знать его истинные потребности. В этой связи я бы предложил руководителям самим выяснить свои потребности, при том, что для этого есть простые и доступные методики.
Практика этапа Мотивация.
Я бы рекомендовал руководителям пройти тест Фредерика Герцберга, он достаточно четко показывает уровень мотивации и степень ее выраженности, при этом потребности «Уважения» и «Саморазвития» в нем дробятся на вполне конкретные составляющие с точными цифровыми выражениями. Этот тест есть и в электронном виде, и он также точен, как и обычный его вариант, хотя в нем и меньше вопросов.
Пройдя тест Фредерика Герцберга и изучив его теорию, руководитель поймет, что материальная мотивация не может быть эффективна в чистом виде — деньги, вернее только деньги не работают, а вот деньги плюс похвала и помощь в развитии приносят невероятный синергетический эффект.
А когда вы протестируете на тесте Фредерика Герцберга всю свою команду и составите для себя таблицу с мотивационным профилем сотрудников вам будет понятно с кем как взаимодействовать, чтобы максимально реализовать потенциал каждого, а значит получить вполне материальную выгоду для всего бизнеса.
Часть «OUT»
Эта часть направлена на внешнюю реализацию всего того, что изучил и развил в себе руководитель в части «IN» и ее трех Этапах Осознанность, Проактивность и Мотивация, именно в этой части мы можем оценить Эмоциональный интеллект руководителя.
4. Этап Чуткость.
Этот этап еще называют «профессиональная эмпатия», слово «профессиональная» является ключевым, так как важно понимать поведение и чувства других — чем является обычная эмпатия, но не включаться в эти чувства, не пропускать их через себя.
Профессиональное/деловое общение как раз и отличается от личного общения, что в профессиональном общении главное — это результат, а в личном общении главное — эмоциональный обмен, результат в нем вторичен. Именно понимание этого и есть суть профессиональной эмпатии — вы понимаете чувства других и учитываете их для достижения результата.
Кстати, часто неправильное понимание отличия профессионального и личного общения приводит к тому, что руководитель приходит в управление с желанием всем помогать и всех любить, то есть впускает чужих людей в зону, которая рассчитана только на близких, логичным результатом такой неверной позиции бывает эмоциональное выгорание руководителя, из которого он уходит, либо в постоянный стресс, либо закрывается в жесткое формальное общение через инструкции и правила.
Чтобы этого не происходило, есть простой инструмент проверки профессионализма вашего действия как руководителя.
Практика этапа Чуткость.
Если у вас есть сомнения в принятии того или иного решения вам необходимо честно ответить себе: «Я это делаю для результата бизнеса или из-за эмоций (чтобы меня любили, чтобы боялись, чтобы не подумали плохо и т. д.)?»
Если вы делаете это для результата, значит вы все делаете верно — вы в профессиональном общении, ну а если вам важно, что о вас подумают другие, значит вы ушли в личное общение и вам срочно нужно менять приоритеты с личных на профессиональные.
5. Этап Коммуникация
Главная цель этого этапа научиться доносить информацию до других используя правильные, то есть наиболее адекватные для них каналы получения информации. То есть научиться делать так, чтобы вас правильно поняли другие. А для этого важно знать, что все мы разные, и за успех коммуникации несет ответственность тот, кто несет информацию, а не принимает, так что это не люди тупые, это вы не умеет объяснять.
Практика этапа
