Платформы и экосистемы - Harvard Business Review (HBR)
Платформы и экосистемы читать книгу онлайн
Harvard Business Review – ведущий деловой журнал с многолетней историей. В новой книге серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей» собраны самые полезные материалы экспертов HBR о платформах и экосистемах. Цифровые платформы и экосистемы – сети, объединяющие поставщиков услуг и товаров с миллионами потребителей в рамках единой инфраструктуры, – вытесняют с рынка традиционные предприятия. Популярность платформ растет, поскольку они позволяют пользователям снижать трансакционные издержки и быстро получать доступ к сервисам и технологическим решениям. Авторы этого сборника рассказывают, как сориентироваться в изменчивом технологическом ландшафте и извлечь максимальную выгоду из экономики платформ. Вы узнаете, как разработать бизнес-модель собственной платформы и сохранить конкурентоспособность компании на чужой, почему некоторые платформы проваливаются с треском, а другие захватывают рынок, в чем сила сетевых эффектов и как разработать двустороннюю стратегию.
«Если вы обладаете существенной властью на рынке или можете объединиться с достаточным количеством других игроков, чтобы взять контроль в свои руки, выстраивание своей платформы может стать удачным вариантом. Проверить, достаточно ли у вас власти, можно, ответив на следующий вопрос: можете ли вы влиять на действия многосторонних платформ? Компании, которые на это способны, мы называем стратегическими игроками».
«Дважды подумайте, прежде чем присоединиться к популярной платформе. И не забывайте, что МСП – это движущаяся мишень, так что регулярно пересматривайте вашу стратегию. Google завтра вряд ли останется той платформой, которой является сегодня. Более того, сегодняшние игроки завтра могут сами стать платформами».
«Чем больше потребителей, тем больше стимул для разработчиков создавать приложения, и чем больше приложений, тем больше мотивированных ими потребителей цифровых устройств».
Для кого
Для предпринимателей, руководителей, глав компаний, генеральных директоров и собственников бизнеса.
В квадранте 2 (функциональное сосуществование) старые компании могут продолжать вкладываться в старую технологию и агрессивно совершенствовать экосистемы, зная, что новая и старая технологии смогут сосуществовать еще долго. Как и при нахождении в квадранте 1, им стоит искать нишевые позиции, где старая технология сможет еще долго использоваться, однако в данном случае необходимость этого не настолько срочна. Новаторы должны стремиться как можно быстрее усовершенствовать свои технологии, а также дополнения к ним – в том числе тестировать и совершенствовать свои предложения на первых пользователях и потенциально восприимчивых сегментах рынка.
Насколько велика угроза новой технологии?
Прогнозирование темпов замещения требует анализа конкуренции между экосистемами старой и новой технологий. Шесть вопросов помогут новаторам и давним игрокам оценить свои позиции и стратегии.
Вопросы о новой технологии
Эти вопросы (они взяты из книги «Широкий взгляд» (The Wide Lens), написанной в соавторстве с Роном Аднером) относятся к проблемам экосистемы новой технологии. Ответы на них помогут новаторам решить, как лучше скорректировать стратегию.
1. Каковы риски исполнения – уровень сложности выведения центральной инновации на рынок вовремя и в соответствии с техническими требованиями?
2. Каковы риски соинноваций – степень зависимости успеха новой технологии от успешной коммерциализации других инноваций?
3. Каковы риски цепочки внедрения – до какой степени другим партнерам необходимо принять новую технологию и адаптироваться к ней, прежде чем конечные потребители смогут полностью оценить ее ценностное предложение?
Чем выше уровень риска по каждому из этих аспектов, тем больше проблем придется преодолеть и тем длиннее будет ожидаемая отсрочка широкого внедрения технологии.
Вопросы о старой технологии
Эти вопросы относятся к перспективам повышения конкурентоспособности существующей технологии. Ответы помогут давним участникам рынка определить потенциальные возможности.
1. Можно ли повысить конкурентоспособность старой технологии дальнейшим совершенствованием ее самой?
2. Можно ли сделать это с помощью усовершенствований комплементарных элементов экосистемы?
3. Можно ли сделать это, позаимствовав что-то из инноваций новой технологии и ее экосистемы?
Чем более позитивны ответы на все эти вопросы, тем выше возможности для расширения у старой технологии.
В квадранте 3 (иллюзия устойчивости) пионерам новых технологий стоит направить ресурсы на решение проблем экосистем и развитие дополняющих элементов, не поддаваясь искушению в первую очередь заняться развитием и совершенствованием самой технологии. Если основным препятствием для широкого внедрения является именно экосистема, а не технология, не стоит в данный момент делать ставку на движение по пути технологического прогресса. Со своей стороны, старые участники не должны обманывать себя, считая, что сохранение их положения на рынке обусловлено достоинствами их технологий. Издатели бумажных дорожных атласов могут подтвердить: на этом этапе еще можно пожинать плоды успеха и реализовать какие-то мелкие улучшения, но нужно осознавать, что закат близок и удваивать усилия по совершенствованию старой технологии уже нет смысла.
Наконец, в квадранте 4 (функциональная устойчивость) давно существующие компании должны агрессивно инвестировать в улучшение своих предложений и активно поднимать планку, которую должны преодолеть новички, чтобы пробиться на рынок. Разумеется, новаторам нужно ясно осознавать необходимость решения проблем, связанных с их экосистемой. Но в то же самое время они должны понимать и непрерывный подъем планки для их ключевой технологии. Поэтому им требуются, с одной стороны, значительные вложения, а с другой – достаточно терпения для того, чтобы дождаться, когда эти вложения окупятся. Новаторам вряд ли удастся преобразовать сектор в обозримом будущем, поэтому лучше продумать экономические условия удовлетворения запросов тех потребителей, с которыми они могут добиться хотя бы ограниченного успеха.
Что еще почитать?
Если вы хотите больше узнать о взаимоотношениях между технологиями и их экосистемами, см. следующие материалы:
Ron Adner. “Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem,” HBR, April 2006.
Ron Adner. “A Sad Lesson in Collaborative Innovation,” HBR.org, May 9, 2012.
Ron Adner. The Wide Lens: What Successful Innovators See That Others Miss, Portfolio/Penguin 2013.
Daniel Snow. “Beware of Old Technologies’ Last Gasps,” HBR, January 2008.
Ron Adner and Rahul Kapoor. “Value Creation in Innovation Ecosystems: How the Structure of Technological Interdependence Affects Firm Performance in New Technology Generations,” Strategic Management Journal, March 2010.
И последнее замечание о динамике перемен. Любой новатор хочет попасть в квадрант 1, чтобы разыграть классический сценарий творческого разрушения. Но есть разные варианты этого пути. Гипотеза, которая предсказывает переход от квадранта 4 к квадранту 3, а затем к квадранту 1, основана на предположении о естественном упадке старой технологии. Для новатора это означает, что нужно сосредоточиться на усовершенствовании экосистемы новой технологии и при этом можно не слишком заботиться о повышении ее эффективности. Если же мы возьмем другой путь, от квадранта 4 к квадранту 2, а затем к квадранту 1, то он подразумевает конкуренцию с давним участником рынка в сфере совершенствования экосистем. В этом случае новатору нужно постоянно повышать эффективность своей технологии и одновременно улучшать экосистему.
Редко какой современной компании удается не столкнуться на своем пути с настоятельной необходимостью инноваций. Но когда речь заходит о стратегии революции, вопрос «будет ли» часто влечет за собой вопрос «когда». К несчастью, если вы сумеете верно ответить на первый, но не на второй, это может привести к провалу. Синдром «удачной технологии в неудачное время» – кошмар для любой инновационной компании. Более пристальный анализ взаимоотношений между конкурирующими технологиями (готова ли новая экосистема для развертывания? Остался ли у старой экосистемы потенциал для совершенствования?) проливает больше света на вопрос времени. А правильное определение темпов преобразований повышает эффективность и продуктивность инновационных усилий, которые столь важны для выживания и успеха.
Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 2016 года.
Как нам выжить в экономике хабов
Марко Янсити, Карим Лакхани
ГЛОБАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА ОБЪЕДИНИЛАСЬ ВОКРУГ нескольких цифровых сверхдержав. Мы наблюдаем рождение мира, где победитель получает все, мира, в котором небольшое число компаний-хабов – среди которых Alibaba, Alphabet/Google, Amazon, Apple, Baidu, Facebook, Microsoft и Tencent – занимает центральные позиции. Создавая реальную ценность для пользователей, эти компании также захватывают непропорциональную и постоянно растущую долю рынка, что формирует наше коллективное экономическое будущее. Те же самые технологии, которые обещали демократизировать бизнес, теперь угрожают монополизировать его.
Помимо доминирования на отдельных рынках, хабы создают и контролируют
