Как продавать в B2B. Записки менеджера по продажам - Александр Захаров

не только поставлять, но и обеспечивать инженерное сопровождение, обучение и помощь в проектировании. Однако в конечном итоге покупка осуществлялась самого дешёвого товара с наиболее низкими свойствами, да ещё и у сомнительной компании, состоящей из 2-3 человек.

Конечно, каждый имеет право купить всё что ему угодно и где угодно, но я-то терял время, своё и своих коллег, стремясь соответствовать критериям покупателя, которые на поверку оказывались ложными.

За таким поведением, скорей всего, стоит желание покупателя быть в курсе всех возможных вариантов, даже тех, что не по карману или находятся вне стратегии его собственного развития. Вот и приходится транслировать ложные критерии, чтобы не отпугнуть продавца и заставить его потратить время и выдать максимальное количество информации о своём продукте.

Подобное поведение настолько распространено, что вопрос – «Насколько это серьёзно?» – опытный менеджер по продажам задаёт себе автоматически, впервые сталкиваясь с какой-либо компанией или проектом.

Именно поэтому, я бы советовал обязательно посещать производство потенциального клиента, а на этапе «Поиск союзника» встречаться с наибольшим количеством людей, даже с теми, кто, казалось бы, никак не может влиять на принятие решения о покупке: с рабочими, кладовщиками и т.д. Такая затрата времени с лихвой окупается тем, что позволяет продавцу сравнить критерии, о которых ему говорят, с объективной картиной на предприятии потенциального покупателя.

Следует помнить, что на всех этапах проекта не только покупатель оценивает потенциального поставщика, но и поставщик оценивает свои выгоды от работы с покупателем и может прекратить с ним работу в любой момент, решив, что зря теряет время.

Бывает, что критерии принятия решения достаточно просты, например, что-то вроде: «существование компании-поставщика не менее трёх лет, самая низкая цена при сроке поставки не более 4 недель». Выполнить такие критерии не так уж сложно, нужно предоставить выписку из ЮГРЛ и своё коммерческое предложение. В этом случае этап «Подтверждение» проходит быстро и не ставит сложных задач перед продавцом и покупателем.

Однако гораздо чаще этот этап один из самых длительных и сложных этапов проекта продаж крупным клиентам.

Возьмём наш пример с топливным фильтром и посмотрим на таблицу №2. Анализ списка проблем и последствий, составленного на предыдущем этапе, даёт продавцу ясные указания, чем ему заниматься на этапе «Подтверждение».

Если мы рассмотрим колонку с критериями лиц, участвующих в принятии решения, то достаточно легко проследим следующую обратную последовательность:

генеральный директор примет решение, получив одобрение от зам. директора по эксплуатации и от начальника отдела снабжения – они же своё одобрение дадут только после того, как решение будет одобрено начальником гаража – начальник гаража одобрение даст после испытаний фильтра на реальной машине.

Из этой последовательности совершенно очевидно следует, что менеджеру по продажам первым делом необходимо согласовать с начальником гаража программу испытаний, определить критерии успешности-неуспешности результатов этих испытаний, и, собственно, запустить и контролировать эти испытания. Ведь их результат лежит в основе принятия решения. В нашем случае требуется доказать эффективность работы подогревателя фильтра в холодное время года, поэтому ясно, что испытания растянуться на 3-5 месяцев, т.е. на всё время пока стоят холода.

За это время менеджер по продажам должен выполнить и другие критерии принятия решения. Получить одобрение от фин. отдела, выяснив с помощью своего союзника, что для это требуется.

Также нужно провести переговоры с отделом снабжения о стоимости своего решения.

Это второй раз, когда с менеджером по продажам говорят о цене его товара. Первый раз это происходит на этапе «Вход», однако в тот момент достаточно назвать порядок стоимости своего решения, чтобы убедить покупателя, что ему не придётся платить в несколько раз больше. На этапе же «Подтверждение» разговор о цене идёт подробный, с тщательным разбором озвученных цифр.

Хорошо бы, если наш фильтр стоил не дороже применяемого сейчас, тогда всё просто. А если он дороже? Тогда требуется прийти к консенсусу с покупателем, доказывая, что экономия от его применения с лихвой покроет прибавку в цене. Чем это должно быть подтверждено, как проверено, всё это предмет переговоров.

Продавцу во главу угла ставить критерии лица, которое принимает решение. В нашем случае, из таблицы 2, мы видим, что генерального директора сильно волнуют дополнительные расходы на сверхурочные работы и расходные материалы. Необходимо задуматься вместе с союзником о том, что может служить подтверждением выполнения этого критерия.

Например, не забыть измерить и отразить в протоколе испытаний рабочее время, потребовавшиеся на обслуживание грузовика с испытываемым фильтром.

Этап «Подтверждение» – это долгий и сложный этап. На этом этапе покупателем ещё раз пересматриваются выгоды, получаемые от товара и уникального предложения поставщика, от продавца же требуется предоставить доказательства получения покупателем этих выгод. Такими доказательствами являются результаты испытаний, лабораторные исследования, калькуляции расходов, сметы, ранее выполненные проекты и т.д. и т.п. Список требуемых доказательств индивидуален для каждого предприятия и даже для каждого проекта в отдельности.

Продавцу необходимо добиваться формализации итогов всех совместных действий.

Если представители покупателя требуют предоставить в обязательном порядке какие-то подтверждающие документы (сертификаты, отчёты от сторонних лабораторий, калькуляцию и т.д. и т.п.), продавец должен требовать предоставить ему формальный список этих документов, желательно с подписью и печатью.

Если покупателем самостоятельно проводятся испытания, лабораторные исследования и т.п., то по их результатам должен быть составлен отчёт с выводами и подписями ответственных лиц.

Если проводятся переговоры, например о цене, то должен быть составлен итоговой протокол, в котором фиксируются результаты и взаимное согласие, или, как вариант, разногласие, которое преодолеть не удалось.

Безусловно, на крупных предприятиях, о которых мы сейчас и говорим, формализации всех процессов и так уделяют должное внимание, но менеджеру по продажам необходимо специально следить за этим, и собирать все документы в отдельную папочку.

На данном этапе основным контактным лицом для продавца является его союзник, который организует и инициирует все необходимые действия со стороны покупателя. Назначает встречи, добивается от сотрудников своего предприятия того, чтобы они выполнили свою часть работы или предоставили необходимую информацию, получает санкцию о руководства на определённые затраты в процессе, например, испытаний и т.д. и т.п.

Продавец, при всём желании, не может сам установить свой фильтр на грузовик или, допустим, покрасить контрольный участок трубы.

Он не может заставить сотрудников гаража и водителей вести журнал, в котором для каждого рабочего дня отмечается температура воздуха и вносится комментарий о том, были ли проблемы с запуском у грузовика с его продвинутым фильтром и у грузовика со стандартным фильтром, и сколько времени потребовалось для их устранения.

Он не может собрать комиссию, которая подтвердит и зафиксирует, что краска за год эксплуатации не