Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем - Александр Александрович Сорочан

делают проекты. Все хотят участвовать в них. Да что ходить вокруг да около: все сходят с ума по проектам. Но все ли понимают, что это значит?

Спросите у любого молодого менеджера, что круче: руководить отделом или вести проекты? С высокой вероятностью Вы узнаете, что проекты – «это круто (чувак!), а отделами руководят достигшие карьерного потолка лузеры».

Почему? Люди представляют себе проекты как свободу от рутины, а руководить проектом означает для них делать все, что и как ты считаешь нужным. Никаких правил, никаких ограничений – только «драйв» и дедлайн. В конце концов, это же так просто.

При этом мало кто себе отдает отчет в том, что помимо творчества это:

● Обязательные процедуры и стандарты, задача которых уберечь руководителя проекта от ошибок и поворотов не туда.

● Знания и опыт, без которых вряд ли что-то получится.

● Принятие решений в состоянии высокой неопределенности.

● Переработки, бессонные ночи и перманентный стресс.

● Огромная ответственность, ведь если проектный менеджер не справится и потратит выделенные ресурсы безрезультатно, тем самым руководителям отделов придется взять потери на себя и выводить организацию из сложной ситуации, в том числе чтобы и лидеру проекта сохранить его оклад.

● Возможность показать людям наглядно, как прекрасен «улучшайзинг» в случае успеха или как он бесполезен при неблагоприятном исходе.

Но романтизм и неистребимый дух авантюризма заставляют людей бросаться в омут с головой, не особо серьезно подходя к вопросу. И вот тут начинает происходить самое ужасное.

Фазы проекта

Перед тем как разбирать типовые ошибки проектов «улучшайзинга», обратимся ненадолго к теории. Приведу обобщенную информацию, поскольку в различных методологиях фазы называются по-разному, или объединены, или часть из них отсутствует. При трансформации любой проект проходит следующие фазы (подробнее о методологии поговорим в главе 7):

● Инициация и планирование. Определяется цель проекта, готовится план, собирается команда, проект запускается с одобрения спонсора.

● Изучение текущей ситуации и сбор данных. Команда изучает, как процесс, услуги, системы работают сейчас, и подготавливает модель, которая отражает текущую ситуацию. Затем собирает информацию для последующего анализа. Это могут быть замеры, опрос клиентов, выгрузки из баз данных и т. д.

● Анализ. Попытка понять скрытые источники проблем, узкие места, словом, все, что вызывает недовольство клиентов, создает проблемы и мешает развитию компании.

● Поиск вариантов. Продумывание различных решений и выбор из них наилучшего. Создание модели целевого процесса или описаний будущего продукта.

● Подготовка прототипов и тестирование решений. Испытания решений, или чаще их прообразов, в экспериментальной и реальной ситуации и устранение нестыковок в них.

● Разработка планов, включая инструменты для мониторинга работы нововведений, и подготовка необходимых условий для запуска полномасштабного тиражирования изменений.

По сути, в момент, когда начинается воплощение решений в жизнь, заканчивается один проект (повышения) и запускается стандартный проект создания чего-либо, который делается по методологии PMI или любой другой технологии управления проектами. Методология[5] «улучшайзинга» здесь как таковая уже не присутствует. Почему?

Основная цель проекта повышения эффективности – найти скрытую причину, не позволяющую достигать желаемых результатов, или ключевой принцип/функцию, который/которая позволит значительно повысить эффективность.

При этом для того чтобы все работало, нужно еще пройти такие стадии, как:

● Воплощение плана внедрения (включая тиражирование решений на всю компанию).

● Контроль реализации плана.

● Контроль процесса/продукта по итогам внедрения и эксплуатации решений.

Причем в определенное время некоторые стадии существуют одновременно. См. рис. 2.

Рис. 2. Фазы проектов по повышению эффективности

Наверное, у Вас возник вопрос: почему фаза контроля несколько в стороне от других фаз проекта? Пусть пока это останется интригой. Ответ Вы получите в последней главе.

А пока давайте разбираться, чего стоит опасаться при управлении проектом улучшений.

Как-нибудь да сделаем

1. Мы и без плана справимся.

Больше всего раздражения у всех обучаемых мной будущих руководителей проектов вызывает фаза инициации и планирования. Составление плана, подготовка паспорта проекта, с их точки зрения, чистейшей воды формализм. Зачем, ведь и так все известно? Ну выписали мы ФИО команды на листочек или нет, какая разница: мы же знаем, кто эти люди, разве нет? Давайте уже работать, а бумажки будем потом заполнять!

Так зачем это нужно?

Во-первых, для фиксации отправной точки, чтобы потом оценить эффективность. Без цели, без плана с ресурсами невозможно понять, хорошо или плохо отработала команда.

Никогда не забуду, как одна команда на защите проекта радостно рассказала, что она разработала новый процесс всего за восемь месяцев. «Я тут в план проекта смотрю, – сказал Заказчик. – Вы планировали за четыре месяца справиться. А учли ли Вы дополнительные расходы времени при оценке работы? Да и заявленные характеристики ниже достигнутых».

Во-вторых, ни паспорт, ни план, ни бэклог – это не высеченная в камне истина. По ходу проекта они должны меняться и уточняться. И план, и паспорт, и бэклог – рентгеновские снимки, которые позволяют узнать состояние здоровья самого проекта в заданный момент времени. Вышел ли проект за рамки выделенных ресурсов, изменились ли его цели? Если грамотно использовать эти инструменты, можно вовремя успеть скорректировать курс. В противном случае падения в бездну не избежать.

Сложность управления изменениями в том, что единственно правильного ответа нет. Для каждой компании цель «улучшайзинга» будет уникальной.

Раздался телефонный звонок. Я задумчиво снял трубку.

– Как же Вы могли нас не допустить до защиты проекта?! Мы же так старались!

– Здравствуйте (вежливость и знания – лучшее оружие оптимизатора)! У Вас достигнутые цели не соответствуют тому, что Вы заявили в паспорте. Работали над скоростью, а целью проекта указывали снижение затрат.

– Ну, мы решили все изменить.

– Ни Заказчик, ни я не знаем об этом. Как мы должны были догадаться?

– А… Наверное, стоило обновить паспорт. Нам же вроде на тренинге говорили.

2. Зачем спрашивать, что хочет клиент. Мы и так знаем.

Безусловно, каждая уважающая себя компания держит в штате дежурного телепата. Нет, постойте, телепатия же научно не доказана!

Поверьте, спросить клиента гораздо проще, чем потом кусать себе локти, создав прекрасный, но никому не нужный результат.

Но из года в год, из проекта в проект картинка не меняется. Часто даже специализированные исследования делаются не для того, чтобы выяснить истину, а просто для того, чтобы обосновать то, что вбили себе в голову исполнители.

Вспоминается такой случай. Организация решила открыть офисы специально для одного ключевого на тот момент сегмента своих клиентов.

В организации сели десять мудрецов и стали творить новый формат обслуживания.

Открыли больше 100 офисов, а клиент… не