Кремлевская школа переговоров. Новая реальность - Игорь Романович Рызов

выход, предлагая максимально заманчивые условия, идем на уступки. А все потому, что очень хочется выйти из этой роли. И вот здесь как раз таки надо научиться вести переговоры.

В переговорах, по аналогии с военным искусством, можно выделить два этапа: бой и маневр.

«Бой – измерение духовных и физических сил путем взаимного столкновения сторон». Так написал военный теоретик XIX века Карл фон Клаузевиц.

Это значит, что сила духа в бою важнее всего, все остальное второстепенно. И когда мы отстаиваем свои интересы, когда находимся в позиции льва, очень важно, насколько мы уверены в своих силах. Хватит ли нам силы духа, чтобы дойти до конца.

Когда начинается бой? Когда обе стороны понимают, за что сражаются, и одинаково определяют выгоду. Давайте рассмотрим следующую ситуацию.

Пример. Сеть супермаркетов два года назад установила у себя очень дешевое охранное оборудование. С тех пор оно постоянно ломается и доставляет кучу проблем. Наверное, следовало бы его поменять, но сколько за новое придется отдать, стоит ли овчинка выделки?.. Фирма, занимающаяся поставками охранного оборудования, знает об этой проблеме и постоянно пытается уговорить заместителя директора поменять их дрянное оборудование на более качественное и дорогостоящее.

Менеджер по продажам фирмы-поставщика именно так и начинал переговоры:

– Марья Степановна, я знаю, что у вас оборудование постоянно ломается. Предлагаю вам заменить его на мое, качественное и надежное.

Как думаете, что слышал такой менеджер в ответ? Ответ ожидаемый:

– Нет, меня все устраивает, дверь – вот там…

Забегая вперед, скажу: именно по этой причине компания обратилась ко мне за консультацией.

Демонстрировать свою выгоду, сразу раскрывать ее перед оппонентом – и есть начало боя. Потому что именно в момент, когда выгода определена, начинается торг и прочие «силовые действия».

Лобовая атака часто приводит к негативному результату

Бой – это этап переговоров, когда происходит борьба за выгоду. Обе стороны четко понимают, за что сражается каждая из них. Выгода может быть материальной: заработная плата, цена, коммерческие условия. А может и не иметь отношения к материальным ценностям, например поход в кино или поездка к теще на выходные.

Почему компания-поставщик никак не могла добиться поставленных целей и продать оборудование?

Ответ, на мой взгляд, очевиден. Менеджер по продажам неверно выбирал метод ведения переговоров. Он начинал их вести по принципу Наполеона Бонапарта: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим». Справедливости ради, хочу отметить: ведение переговоров именно под этим лозунгом – национальная особенность России. Когда-то он казался правильным и мне, но, обретя опыт, я настаиваю на замене принципа Наполеона на принцип Сунь Цзы: «Полководец медлит, потому что разглядывает победу». Это означает, что, перед тем как идти на переговоры, необходимо спрогнозировать результат.

Здесь крайне важно подумать, есть ли у вас три важнейших компонента переговорного процесса:

1. Силы.

2. Средства.

3. Ресурсы.

Три компонента переговорного процесса

Важно. Если ваш оппонент вооружен до зубов, а у вас нет с собой даже маленького «ножичка», ничем хорошим переговоры для вас не закончатся. Как и происходило в приведенном выше примере. Очень важно научиться вооружаться в процессе ведения переговоров, а не надеяться на «халяву».

Перед тем как начинать переговоры, нужно адекватно оценить возможный успех. Сразу включаться в борьбу, то есть раскрывать свою позицию и выгоду, можно только в том случае, если вы уверены в исходе, если ваш прогноз положительный, если у вас есть все необходимые силы, ресурсы и средства. В остальных случаях выбирайте маневрирование.

Маневры связаны с выяснением информации, поиском подкрепления и в целом с усилением своих позиций. Не путайте их с отказом от переговоров.

Анекдот в тему

Встречаются двое новых русских. Один у другого спрашивает:

– Ну, как дела, как живешь?

– Да жизнь – малина. Два месяца назад купил виллу на Кипре для дочери, месяц назад – трехэтажный элитный дом в центре Москвы для сынишки, затем – по 600-му «мерсу» себе, жене и детям… В общем, нормально.

После трехсекундной паузы добавляет:

– Слушай, а ты не одолжишь мне 500 баксов на пару недель?

Тот отвечает:

– А ты поцелуй меня в… плечо.

– А зачем?

– Ну-у-у, ты ведь тоже издалека начал…

Когда компания, занимающаяся поставками охранного оборудования, обратилась ко мне, я первым делом предложил им построить прогноз. Вот здесь-то и вышла загвоздка. Все в один голос, начиная от директора, заканчивая менеджером по продажам, стали строить оптимистичные прогнозы. Как обычно на практике происходит, их оптимизм стоял на сильных аргументах: они предлагают качественное оборудование, а у их потенциального клиента оборудование установлено некачественное.

Блоки, из которых состоят переговоры

Но в этих аргументах и была их кардинальная ошибка. Они смотрели на ситуацию только со своей стороны, соответственно, их прогноз был неадекватен ситуации. Примерно как прогноз дворника, который под окнами королевского замка подметает дорожки и строит планы жениться на принцессе. Планы-то можно построить, только – вот досада! – у него, кроме большого желания, ничего нет. Отсутствуют два из трех компонентов: нет ни ресурсов, ни средств.

От правильности прогноза зависит многое: как мы будем себя вести, какие действия предпримем. Когда оцениваем возможные последствия переговоров, важно смотреть на ситуацию не своими глазами, а глазами оппонента. И неважно, как вы к нему относитесь, важно то, как он видит вас.

Важно. Для того чтобы построить адекватный прогноз, необходимо посмотреть на ситуацию и на себя глазами оппонента.

Я предлагаю для прогнозирования воспользоваться следующим методом.

Построим несложную матрицу, которая так и называется – «Матрица прогнозирования». В ее основе – два вектора: важность и заменимость. Это два измеряемых показателя того, как человек нас оценивает.

Матрица прогнозирования

Перед переговорами следует задуматься, на сколько баллов – от 0 до 10 – оппонент нуждается в нас, в нашем товаре или услуге (или в нас, как в работнике, или, наоборот, в работодателе, и т. д.). Это оценка