Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

партнерские взаимоотношения таким образом, чтобы цифровизация не стала делом одних «айтишников», но стала и делом производственников. Они должны видеть в производственниках своих реальных заказчиков.

Наверное, стартом к серьезной системной работе в модели Lean Smart стал расширенный Управляющий совет программы «Цифровой Росатом», который состоялся еще в октябре 2018 года. Я делал там свой доклад, он назывался «ПСР плюс цифра. Что могут вместе?».

https://bit.ly/3qR7pFQ

Изучить доклад

Тогда я напомнил коллегам, что, несмотря на предостережения господина Хаяси о том, что компьютер производство не оптимизирует, мы в 2016 году при посещении завода Toyota Motor в Санкт-Петербурге увидели две глобальные цифровые системы: систему производственного планирования и контроля и систему визуализации всего этого. Мы увидели, как в центральной контрольной комнате информация с помощью «цифры» обновляется каждую минуту, все отклонения фиксируются мгновенно и решаются в течение дня. Мы увидели, как в «цифре» идет фактически онлайн выравнивание потока сборки 250 вариаций цветов и марок машин. И многое другое. Мы увидели, как «цифра» реально работает на Toyota, на своей, питерской. Интересно, что на заводах Toyota в Японии нас в это не погружали.

К этому времени у нас уже были первые попытки «дружить с цифрой»:

— в виде электронной обеи на стройках, когда был внедрен автоматизированный учет численности персонала, когда мы продемонстрировали уход от ручного ввода суточных производительностей (проложенных кабелей в метрах, залитого бетона в метрах кубических, сваренных швов в штуках и т. д.);

— когда у нас в электронном виде заработала цепочка помощи, когда мы начали автоматизацию базы ПСР-проектов (их стало больше тысячи, и мы понимали, что мы без этого не выживем в дальнейшем);

— когда мы экспериментировали с выдачей недельно-суточных заданий на стройке в 3D-моделях на планшетах у начальников участков.

Мы очень внимательно уже тогда, в 2017–2018 годах, приглядывались к «цифре» в проектировании, ездили в частную компанию «Горкапстрой». Увидели, как у них работает информационный продукт «Улей», который позволял контролировать полную трудоемкость загрузки и отвлечений проектировщика как в его передвижениях, так и непосредственно в работе.

По заказу А. В. Никипелова, вместе с его специалистами мы делали первые шаги в создании цифровых ПСР-образцов в многономенклатурном производстве. Например, на «ЗиО-Подольск» нам надо было увеличить месячный выпуск бронекорпусов с 3–7 до 10–12 штук в месяц, а каждый корпус — это более 6000 видов деталей.

Сначала мы по рекомендации японцев начали делать вручную картирование, стандартизированную работу и планирование. Затем увидели, что эту сумасшедшую и неподъемную работу можно оцифровать. Нам предстояло изготовить более 40000 карточек «канбан». Это совершенно нереальное количество, если делать вручную, а с учетом изменений конструкции и технологии изготовления задача вообще непосильная. Поэтому мы вместе с ИТ-специалистами завода прикрутили модель автоматического создания карточек «канбан» на основе справочников конструкций, технологических маршрутов и размеров стандартных партий запуска по каждой детали и по каждому переделу. В результате абсолютно нереальная задача была выполнена за полтора месяца, да еще за счет применения QR-кодов избавились от путаницы и постоянного поиска дефицитных деталей, а также бумажных накладных.

Глава «Атомэнергомаша» Андрей Никипелов

Наото Тадзуке поразила скорость внедрения системы «кабан» в таком сложном позаказном многономенклатурном производстве, в Toyta таких нет

После этого мы начали задумываться о цифровизации панели управления производством, которая давала бы новое качество производственного контроля и анализа, исключала бы искажение информации и, конечно, уменьшала бы трудозатраты, в том числе и в ПСР-деятельности.

Мы даже приводили такие соблазнительные цифры, что если, скажем, скорость реакции на отклонение в былые времена — до ПСР — была чуть ли не больше суток, в режиме ручного контроля на стенде — около часа, то на цифровой панели управления это может быть 10 секунд. Или, например, время сбора информации: до ПСР уходил месяц, в период развития «живого», площадочного ПСР — час, а на цифровой панели (например, онлайн, в режиме реального времени) — это могут быть секунды. Или частота пересчета графиков запуска в производство: до ПСР это было три месяца, при ПСР — это месяц, а цель (как мы видели на Toyota и чуть позже в корпорации «Калашников») — это один день.

Я рассказал тогда коллегам о первых пилотах Lean Smart City на примере Сарова. Мы это делали и продолжаем делать с К. А. Сухотиной — генеральным директором АО «РИР».

Smart Lean City

https://bit.ly/3qRK3A0

Как внедрялся подход Lean Smart City в Сарове. К. Сухотина

А тогда мы показали на примере земляных работ по энергосетям: если бы мы не сделали ПСР-аудит этого потока (получение разрешения на проведение земляных работ), мы оцифровали бы мусор, потому что мы обнаружили, что можно снизить время получения разрешения на работы с 45 до 10 дней, что можно уменьшить время проведения земляных работ в 1,5–2 раза, снизить случаи неразрешенных работ минимум на одну треть, снизить количество согласующих организаций на земляные работы.

Это были первые примеры, что сначала должен идти Lean и только потом — Smart.

А тогда мы были озадачены тем, что прежде чем переходить к цифровому ПСР-предприятию целиком (Lean Smart Plant), нам надо пройти стадию создания цифровых ПСР-образцов как на основном производстве, так и в сфере обеспечения производства. И прежде всего в производственном планировании и контроле.

И в 2019-м, и в 2020-м мы активно шли в этом направлении. Например, в сфере производственного планирования и контроля мы смотрели, на чем нам остановиться и как распределить логику планирования между тремя продуктами:

— это MES СПЖЦ, продукт РФЯЦ-ВНИИЭФ;

— это немецкая MES HYDRA, которую мы более 10 лет назад приобрели для ЧМЗ;

— это новый продукт ВНИИА им. Н. Л. Духова под названием «Призма», который на тот момент уже закупили и использовали несколько предприятий отрасли.

Мы начали анализировать зрелые цифровые технологии, которые сложились вокруг нашей отраслевой компании «Гринатом»: это CAD — система конструирования и проектирования; ЕАМ — система управления техническим обслуживанием и ремонтом оборудования; SCADA — система диспетчерского управления и сбора данных; WMS — система управления складами; SCM — система управления цепочками поставок. И другое.

Мы начали активно взаимодействовать с вновь созданной компанией «Цифрум» по ряду передовых цифровых технологий в области анализа и визуализации данных, управления этими данными, системы хранения и обработки