Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

1. Ломка стереотипов

Коллеги нарисовали картинку: вы от Lean, от производственной системы, хотите сразу перепрыгнуть к Lean Smart — на 360 градусов, то есть к цифровой ПСР. А они считают, что должна быть еще одна — промежуточная — итерация. Если в Lean — в производственной системе — это оптимизация производственных потоков и устранение потерь в них, а цифровизация — это значительное ускорение всех производственных и бизнес-процессов за счет оцифровки оптимизированных процессов, то этот промежуточный этап — это про оргструктуру управления потоком ценностей.

Мне невольно вспомнилось, как в НОТПиУ Минсредмаша (труда, производства и управления) уделяли большое внимание количеству уровней управления, соотношения производственных рабочих и управленческого персонала и т. д.

Оказалось, что те, кто сейчас занимает руководящие должности в «Калашникове», раньше прошли путь сначала в компании «РУСАЛ», затем в «Объединенной металлургической компании». В свое время они создавали производственную систему на Братском алюминиевом заводе, а за исходный опыт производственной системы на нем брали опыт бизнес-системы компании «Элкем Листа». Это норвежский алюминиевый завод, который достиг лучших результатов в мире среди производителей в своей сфере. Интересны они тем, что у них остались старые технологии и что они единственные в мире сумели сделать невозможное возможным: не тратя огромные инвестиции, достигли на старых технологиях результатов, сравнимых с новыми.

За исходную базу они тоже брали TPS, но очень быстро стали применять собственные наработки, в частности перешли с вертикально интегрированной многоуровневой системы управления на горизонтальную плоскую систему управления, в которой минимизируются уровни управления. Это не традиционный подход для Toyota. Мне рассказывали, что у японцев может быть до 12 уровней, и это не мешает им эффективно работать. Но там, видимо, все не так, как у нас в России, да и в Европе.

Так вот, норвежские коллеги дошли с восьми уровней управления до трех: директор завода, старший мастер и руководитель — то есть лидер малой группы. Именно эти норвежские коллеги консультировали Братский алюминиевый завод на предмет создания их производственной системы и перехода от вертикальной к горизонтальной интеграции, где тоже с восьми уровней они достигли сначала четырех, а потом трех уровней управления.

Это все описано в книге Сергея Филиппова «Сломать стереотипы»: как они сначала убрали цеховой уровень управления, и обнажились проблемы в цехах и в других подразделениях завода; как потом — через несколько шагов — ликвидировали сменных мастеров.

А решение проблем легло на сформированные малые группы, ставшие тем базисом, на котором смогла устойчиво сформироваться производственная система. Почему?

Как показал наш опыт, халявщики в такой малой команде не выживают: никто не хочет за них работать, все на виду. Через некоторое время такая команда превращается в монолит — в боевую единицу. И этой боевой единице уже не нужны ни начальники, ни контролеры. Им нужно внятное сменное задание, жесткие стандарты и очень ненавязчивый контроль. Это и есть командная организация труда, максимально прижатая к площадке. Это и есть основной носитель всей системы бережливости.

Именно это мы и делали на Ковровском механическом заводе еще семь-восемь лет назад. Может быть, мы сами еще недостаточно изучили и отстандартизировали свой опыт в создании таких малых групп, а главное — не занимались активным его тиражированием, хотя малые группы у нас после этого появлялись практически на всех ПСР-предприятиях.

2. Ежесуточное перепланирование

Они добились такой синхронизации сквозного потока, которая позволяет осуществлять его ежесуточное перепланирование. То есть в зависимости от внешних изменений (проблемы с рабочей конструкторской документацией; с поставками; с качеством; с выходом персонала) любые внешние проблемы учитываются раз в сутки, и ведется перепланирование по всему потоку с корректировкой всех сменно-суточных заданий.

Вот такая максимальная быстрота и гибкость всех производственных и бизнес-процессов, естественно, обвязанная цифровыми продуктами.

Естественно, такое ежесуточное перепланирование потребовало жесткой централизации функции планирования, разработки жесткого регламента работы с отклонениями, применения модели ежесуточного производственного рапорта, фиксирующего все отклонения, приведшие к невыполнению сменного задания. Вот такой сверхсинхронный поток. И без прагматичной, живой и не оторванной от земли «цифры» его не сделаешь.

Я потом был сам на их производственной площадке, общался с лидерами малых групп, мастерами и начальниками участков. Видел — работает.

3. Активная среда

Комплексный подход к созданию активной среды — новой производственной культуры. Коллеги сделали интересный вывод, что основной причиной неудач по внедрению производственной системы, как правило, является несистемное и некомплексное вовлечение сотрудников всех уровней. В корпорации «Калашников» 17 инструментов вовлечения, например обход управляющего директора, активные ротации, рацпредложения, личные презентации, академия производственной системы и так далее. Это всё своеобразные механизмы вытягивания инициатив из всего персонала — от рабочего до директора.

Приятно поразил подход, когда в Академии производственной системы (а она включает в себя 45 курсов, 67 преподавателей) обучение проходят не только 100 % работников предприятия, но и персонал подрядчиков, поставщиков.

Интересный подход к автоматизации обучения: создание малозатратной и эффективной автоматизированной системы обучения (АСО), которая позволяет организовать эффективную систему обучения практически без обслуживающего персонала, когда знания и тесты формируют распределенные эксперты без отрыва от производства, а АСО прогоняет эти знания через сознание сотрудников в соответствии с их ролями.

От малых групп, кстати, резко увеличивается заказ на дополнительное обучение, и ему очень непросто просоответствовать. Это мы и по себе знали.

4. Несгибаемые намерения

Нестандартная методология развития лидерства, которую они назвали «несгибаемое намерение».

Они достаточно точно поймали тот самый элемент русской ментальности, когда есть несгибаемое намерение, какая-то мобилизующая идея, которая согласует все интересы — собственников, работников, высшего менеджмента, рабочих, сотрудников этого предприятия. И они считают, что без нее невозможно внедрить производственную и бизнес-систему.

А тем более невозможно произвести такие сложные изменения, о которых я говорил выше (формирование сети малых команд и оптимизация уровней управления). Ведь люди очень быстро отличат намерения надуманные, навязанные сверху, и намерения истинные, в которых заинтересованы все. Навязанные (мы тоже много раз это проходили) не в состоянии изменить систему, потому что они не несут в себе требуемой силы. Только несгибаемые истинные намерения могут придать новый вектор системе.

Настоящим лидерам на самом деле надо регулярно встряхиваться, переключаться на другой темп. Наш горизонт с выходом в страну и постоянным получением заказов от правительства и Администрации Президента точно этому серьезно способствует. Потенциальных лидеров нельзя жалеть, их нужно бросать в огонь и воду. Они сами же потом будут благодарны за это.

Вот такие рассуждения от 22 декабря 2020 года. Я фиксирую их прямо по месту.