В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов

по май 2019 года было сокращено в 7 раз, с 63 случаев до 9 случаев в месяц.

Организация производственного контроля и реализация намеченных мероприятий позволила нам дополнительно сократить время протекания процесса на 27 % и уровень запасов на участке на 16 % от исходного значения. А самое главное — приблизиться к идеальному состоянию — 100 % своевременному обеспечению деталями всех сборочных участков предприятия.

Как следует из примера с МСЗ, внедрение производственного контроля на всего лишь одном участке помогло повысить его производительность на 25 %. А теперь только представьте, какой колоссальный эффект получит отрасль, когда производственный контроль будет внедрен на всех предприятиях Росатома! Аж дух захватывает…

Оптимизация оптимизаторов

А теперь слово Дмитрию Плужнику, который в первой партии отстажировался два года на Toyota и вместе с Михаилом Уреневым последние годы работал на КМЗ.

В октябре 2017 года мне была поручена весьма интересная задача по организации практического обучения специалистов АО «ПСР» такому инструменту, как картирование потоков. И, несмотря на довольно большой опыт картирования потоков у сотрудников нашей организации, идея провести такое мероприятие пришлась всем по душе. Инициатором обучения выступал наш консультант из Японии, Тадзукэ Наото, поэтому все были в предвкушении от возможности обучения у высококлассного специалиста в области производственной системы.

Первым шагом было проведение теоретического обучения с участием самого Тадзукэ для всех бригад, а также самостоятельное изучение методических рекомендаций по картированию материальных и информационных потоков.

Следующим шагом был выбор производственной площадки и процессов для картирования. Бригадиры предлагали провести картирование на курируемых ими предприятиях, после чего доложить о результатах. Тадзукэ, напротив, предложил совместно провести картирование одного небольшого процесса на Ковровском механическом заводе. Идея была довольно интересна тем, что давала возможность собраться и поработать всем вместе на одной производственной площадке.

Процессом для картирования был выбран один из ПСР-образцов, небольшой участок гальванопокрытия — линия цинкования. На линии цинкования стояла задача организовать систему запуска в производство малыми партиями 72 номенклатур, которые поступали с шести различных участков. Система уже была выстроена, и процесс находился на этапе стабилизации. Границами процесса были выбраны выходы участков поставщиков заготовок и входы участков потребителей готовой продукции. Сама же линия является автоматизированной, а загрузка и выгрузка продукции осуществлялась операторами.

Дмитрий Плужник — мастер практического обучения

Для проведения практического обучения было выделено два дня, в течение которых бригадам необходимо было провести анализ и картирование участка, выявить проблемы и сформировать предложения по улучшениям, а о результатах доложить генеральному директору ПАО «КМЗ».

Каждую неделю в течение октября по две бригады из АО «ПСР» «штурмовали» площадку Ковровского механического завода, изучая процессы на линии цинкования. Специалисты не только смотрели на правила взаимодействия с поставщиком и заказчиком, но и глубоко погружались в сам процесс гальванопокрытия. Было изучено и отображено на карте, сколько ванн находится на линии цинкования, через какие ванны проходят изделия, сколько времени уходит на промывку, обезжиривание, цинкование и т. д.

Подведение итогов двухдневной работы происходило непосредственно на самом участке гальванопокрытия. В качестве результата своей работы каждая бригада представляла карту потока и рассказывала генеральному директору ПАО «КМЗ» и Тадзукэ о том, как выстроен процесс сейчас, каким образом происходит вытягивание заготовок от поставщиков, как осуществляется запуск в производство, какие проблемы были обнаружены и что можно предпринять для решения этих проблем. Также были озвучены предложения по усовершенствованию процессов. Генеральный директор внимательно выслушивал доклады и давал свои комментарии относительно предложенных решений, а Тадзукэ просил повесить карты друг под другом и обращал внимание участников на разницу в отображении одного и того же участка.

Он высказывал замечания относительно того, что было представлено хорошо и в полном объеме, а чего не хватает и стоило бы добавить для понимания ситуации в целом. В результате работы всех бригад был сформирован план мероприятий, который позволил поднять эффективность участка на новый уровень.

Позднее, уже в офисе АО «ПСР», были собраны все карты потоков, и Тадзукэ еще раз провел «разбор полетов» для всех участников обучения. Теперь мы сравнили между собой уже все карты и увидели сильные и слабые стороны каждой из команд. Тадзукэ пояснил нам, что нет неважных мелочей при изучении потока. Когда проводишь картирование впервые, важно изучить все процессы досконально и отображать их на карте потока. Это позволит не упустить важные детали и лучше понимать процесс.

Этот подход значительно обогатил знаниями специалистов АО «ПСР» и лег в основу так называемого «площадочного обучения», в рамках которого участники приезжают на предприятие и изучают на практике такие инструменты, как картирование, стандартизированная работа, подходы к решению проблем и т. д.

А в рамках обучения по картированию участники всегда проводят сравнение карт между собой и делают интересные и полезные для себя выводы.

Вот так мы поработали над тем, что требовал от нас Тадзукэ, и через полгода он написал записку уже в другой тональности — о том, что сделали все-таки мы образцы по 4С, сделали эталонные участки. И он уже призывал все предприятия проводить тиражирование по производственному контролю. Мы дважды ездили на Toyota Motor в Санкт-Петербург, обменялись опытом. Провели обучение по картированию на базе гальванического участка Ковровского механического завода. Еще раз обучили всех наших менеджеров, чтобы понимать этот процесс одинаково и делать одинаково.

Объем работ постоянно расширяется. Мы понимаем, какие огромные риски перед нами стоят — ухудшение качества, уменьшение глубины работы на собственных заводах. Надо постоянно помнить об этом.

Еще глубже

А теперь напомню два совсем свежих примера.

ПЕРВЫЙ. В августе 2019 года мы с господином Тадзукэ были в ОКБ «Гидропресс». Стоим на стенде выравнивания, наблюдаем. Оператор, когда заканчивает свою работу, дает сигнал мастеру. Тот идет к стенду, берет канбан, идет на склад, берет заготовку, приносит ее оператору.

Что делает в это время оператор? Какое время может занять этот процесс? Ну примерно от 15 до 30 минут. Зачем эта потеря?

И тут господин Тадзукэ говорит: «Это примерно как в российских аэропортах. Вот рукав, который подтягивают к самолету. Все стоят и ждут, когда его подтянут. Иногда ждать приходится 15 минут. А вы посмотрите, как это сделано в японских аэропортах. Когда самолет садится, уже точно известно, к какому тоннелю он подойдет. Что мешает заранее, на 4/5 подойти ближе этому тоннелю? Конечно, соблюдая все правила безопасности. И, когда самолет подходит на место, доставка