Эмоциональный интеллект для больших целей. Бизнес-тренинг по эффективному и бережному управлению эмоциями - Сергей Шабанов

сотрудников, потому что знали, что он очень занят. Они не хотели лишний раз отвлекать его от работы и решили, что справятся с решением вопроса без него. А потом выяснилось, что человек очень обиделся, потому что воспринял это как то, что о нем забыли и не посчитали важным выслушать его мнение.

Соответственно, если по каким-то причинам мы собираемся на какое-то обсуждение в неполном составе или из лучших побуждений хотим освободить кого-то из сотрудников от лишней нагрузки, имеет смысл объяснить, по какой причине мы это делаем, чтобы не нарушить потребность другого человека в принятии. Иначе он может ощутить себя как в школе, когда всех позвали на день рождения одноклассника, а тебя нет…

Фокусироваться на общем, а не на различиях

В целом обычно члены команды обладают более-менее похожими характеристиками, но бывает, что кто-то выбивается из «общей колеи». Например, все хмурые, молчаливые интроверты, и к ним затесался один громкий, общительный «балабол». Тогда на эту особенность начинают обращать внимание, подшучивать, говорить что-то вроде: «Ну, ты, понятно, не с нами». Хотя и без злого намерения, люди могут подчеркивать разницу между основной группой и выделяющимся из группы сотрудником, что, безусловно, может нарушать его потребность в принятии и принадлежности.

В этом случае имеет смысл искать, что у нас может быть общего; поинтересоваться у человека, не задевают ли его подобные шутки; может быть, пресекать высказывания, которые отделяют кого-то из членов команды от остальных.

Так бывает и в семье, где все, например, громкие и шумные – этакая «итальянская семейка», и среди них – тихий, замкнутый, молчаливый ребенок. И это тоже часто может подчеркиваться в разных формах вроде вопроса: «Интересно, в кого же ты такой получился?» или еще каких-то не очень корректных, обидных реплик. Важно, наоборот, поискать, в чем мы сходимся. Да, у нас есть разница в темпераменте, но в чем этот ребенок схож с остальными членами семьи и что нас объединяет?

Давать понять, что уважаешь мнение другого, даже если не согласен

При групповых обсуждениях могут возникать ситуации, в которых команда подавляющим большинством принимает ту или иную идею или решение, а у кого-то из сотрудников есть свое мнение, отличное от общего. Мы уже упоминали, что важно не игнорировать такую ситуацию, когда говорили о демократическом стиле лидерства.

Заметим здесь еще, что иногда во время бурного обсуждения группа может не заметить, что кто-то из сотрудников промолчал о своем несогласии или слишком тихо его выразил. Поэтому при организации дискуссии особенно важно получить подтверждение от всех участников, что каждый из них согласен с принятым решением. И если есть кто-то сомневающийся, нужно дать ему возможность высказаться и подтвердить, что его мнение было услышано.

С точки зрения потребности в принадлежности человеку не так важно, чтобы именно его решение непременно было бы принято, но для него значимо быть увиденным и услышанным группой, получить внимание коллектива и подтверждение, что он здесь ценен. И когда мы даем возможность высказаться человеку и внимательно его выслушиваем, он получает доказательство того, что он значимый член команды, его мнение важно, даже если оно непопулярное. И зачастую энергия, с которой человек хотел отстаивать свою идею, снижается, и он уже гораздо охотнее готов принять решение большинства.

Уметь слушать других и давать подтверждения, которые несут в себе метапослания: я тебя вижу, я тебя слышу

В отношениях или в групповом взаимодействии иногда может быть достаточно формальных фраз, когда мы говорим: «Мне важно твое мнение» или «Спасибо, что поделился», «Хорошо, что ты высказался». А чтобы продемонстрировать некое доказательство, что для нас действительно ценно то, о чем говорит человек, мы можем сделать следующие две вещи.

Во-первых, применить проверку услышанного, пересказывая то, о чем говорит человек. Распространенная фраза «я вас услышал» у многих вызывает тихое бешенство, потому что нарушает потребность в принятии и принадлежности и часто свидетельствует как раз об отсутствии интереса и внимания. Лучше сказать: «Я слышу, что ты нам предлагаешь это и хочешь реализовать вот это» или «Я вижу, что для тебя важно вот то и то, поскольку ты говоришь об этом» – и дальше повторить слова собеседника. То есть в некотором смысле отзеркаливать то, что говорит и делает человек, уделяя ему искреннее внимание.

Во-вторых, возвращаться к тому, о чем нам рассказывал человек. Например, у него была идея, которую было невозможно реализовать какое-то время назад. Мы можем периодически говорить: «Я помню, что у тебя была такая идея, и при первой возможности мы к ней вернемся», – только если это и в самом деле идея, к которой мы планируем вернуться. Обманывать не надо, но иногда стоит лишний раз продемонстрировать человеку, что мы помним о нем и его мнении.

Спрашивать, что нужно, чтобы человек чувствовал себя принятым

Наконец, так же, как и в первом случае, мы можем спрашивать человека, что ему нужно для того, чтобы почувствовать себя принятым в группе. И ответ может быть сложнее для осознания, чем на вопрос «Что тебе нужно, чтобы быть в безопасности?». Поэтому стоит иногда предлагать людям поразмыслить в этом направлении, подумать, почувствовать, насколько они ощущают себя принятыми сейчас и что бы им хотелось изменить или добавить во взаимодействии с группой.

* * *

Завершая раздел о потребности в принадлежности и принятии, не можем не сказать, что, конечно же, удовлетворению этой потребности сильно поможет, если члены группы в целом будут развивать свою способность к принятию.

Как мы уже говорили в первой части книги, для нас свойственно воспринимать вещи через некоторый негативный фильтр. Мы часто обращаем внимание на недостатки людей, дурацкие особенности в их поведении, которые нас цепляют и раздражают.

Бывают ситуации, когда что-то раздражает нас очень сильно и поведение другого человека кажется нам буквально возмутительным или невыносимым. В этом случае руководитель может поговорить с «негодующим» коллегой, предлагая ему как-то изменить отношение к данной черте другого сотрудника. Например, можно применить технологии рефрейминга: предложить называть эту особенность другим словом или посмотреть, в каких ситуациях это свойство приносит пользу всей команде. Можно предложить фокусироваться на тех сильных сторонах, которые компенсируют у человека это свойство.

Иногда возмущение вызывает не сама особенность, а ее интерпретация, например: «Если он регулярно опаздывает на летучки, значит, он не уважает наше время и нас самих». Тогда можно предложить пересмотреть трактовку и вернуться к фактам: он опаздывает, и это может раздражать, но ничего не говорит о его уважении или неуважении к нам.

Скептический участник: У меня бы это вызвало еще большее возмущение! Мне что-то