Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи

приятнее осознавать: мое будущее в руках не у одного человека. Кроме того, так я глубже понял многие стороны работы. В каком-то смысле это дало мне возможность «интервьюировать интервьюеров», немного познакомиться с корпоративной культурой в миниатюре. Решение было принято не одним человеком, зафиксировано не на единственном листке бумаги. Групповые интервью способны предложить более широкую перспективу и свести к минимуму предпочтения, а также предоставить возможность увидеть и глубже понять, насколько хорошо кандидат вписывается в культуру самой организации, обладает ли навыками, необходимыми для работы в ней.

Позволяйте дополнять резюме

Резюме бывают сжатыми. Вместо того чтобы отражать реальный опыт человека, они часто указывают на чьи-то писательские способности или возможность платить профессиональному автору за резюме. Фактически они отражают главное в опыте и образовании человека, но существуют альтернативы, которые могут лучше высветить талант, способности и возможности человека.

К примеру, нанимая программиста, все чаще и чаще просят предоставить образцы программ вместо того, чтобы просто представлять резюме. Эту практику можно распространить и на многие нетехнические профессии. Один из моих клиентов просит претендентов на должность консультанта явиться на собеседование готовыми выступить с презентацией и продемонстрировать предлагаемый контент. Другая организация просит потенциальных руководителей проектов описать свой подход к их осуществлению. Результаты предыдущей работы тоже могут помочь выйти за рамки стандартного резюме. Портфолио дизайнера, подготовка клипов и видеороликов – распространенное требование в соответствующих областях, но можно подойти к нему творчески и применить к другим сферам.

Собеседование, ориентированное на произведенный продукт, – еще одна стратегия, позволяющая выравнивать игровое поле. Кандидаты могут не иметь престижного диплома или резюме, но получить возможность показать вам свой потенциал через то единственное, что имеет значение, – через свою работу.

Свяжите интервью с вакансией

Слово «собеседование», вероятно, вызывает у вас в голове ту же картинку, что у меня: надеть деловой костюм, прийти в некий офис в назначенный день и час с копиями резюме в руках, подождать в приемной, пока вас не сопроводят в кабинет или конференц-зал для интервью, и отвечать на вопросы о вашем прошлом, о том, что вы знаете о желаемой должности, почему хотите ее получить и что от вас для этого требуется. Для традиционной офисной работы подойдет и это. Если же вы ищете сотрудника не в офис, подумайте, как лучше связать собеседование с искомой позицией. Можно устроить интервью на природе для садовника, собеседование в классе – для педагога. В своей профессиональной среде кандидат покажет себя наилучшим образом и продемонстрирует вам, как он хорош именно в этой роли.

Вознаграждение и льготы

Следите за включенностью

Некоторые организации собираются пересматривать льготы и преимущества для сотрудников. Эволюция в этой области за последнее десятилетие привела к переходу от предоставления отпусков «по беременности и родам» к «отцовским» и «родительским» отпускам по уходу за ребенком. В этом случае сам язык позволяет охватить больше людей и обстоятельств. Многие организации вводят более длительный отпуск по уходу за ребенком или оплачиваемые периоды сверх того, что предусмотрено законом. То же можно сказать и о медицинской страховке, и о распространении ее на супруга или партнера. Преимущества также могут включать доступность комфортных помещений для кормления ребенка и сцеживания, длительность оплачиваемого отпуска, гибкий график, удаленную работу. Я наблюдала, как компании меняют графики выходных, чтобы включить туда более широкий спектр праздников, отмечаемых представителями разных религий и культур. Больше стало и неформальных преимуществ: программ оздоровления, социальной ответственности и т. п. В ракурсе отчета о прибылях и убытках (P&L) стимулом может стать ежегодный поиск способов снижения расходов, но я бы рекомендовала пересмотреть вопросы включенности, чтобы узнать, какие здесь могут быть пробелы и как они могут повлиять на набор и удержание персонала – а значит, на прибыли и убытки.

Не забывайте пересматривать зарплату

Пожалуй, наиболее значительное преимущество для сотрудников – зарплата. Гендерный и расовый разрыв в оплате труда изучали многие специалисты, более опытные, чем я. Чтобы изучить жизненный цикл таланта в вашей организации, я бы рекомендовала пересматривать зарплаты наряду с остальными преимуществами для сотрудников. По моему опыту, в организациях с иронией воспринимают вопрос о гендерном или расовом разрыве в оплате труда. Руководители могут утверждать, что люди получают деньги в соответствии с их опытом, регалиями и результативностью. Они вообще могут отказаться от подобного разговора, сославшись на частную жизнь и конфиденциальность. Но единственный способ по-настоящему узнать, есть ли такое несоответствие, – проверить данные. FranklinCovey регулярно проводит ревизии оплаты труда, чтобы за одинаковую работу люди получали одинаково.

Будьте готовы к переговорам

В 2018 году глобальная кадровая компания Robert Half в Менло-Парке, штат Калифорния, обнаружила, что насчет зарплат торгуются 68 % мужчин и 45 % женщин. О том, что женщины реже просят прибавки, пишут много, но, я думаю, все гораздо сложнее. Исследование, опубликованное в январе 2019 года, показало: при наличии возможности женщины вступают в переговоры о зарплате не реже мужчин, но сама возможность у них появляется реже. По данным австралийских исследователей, шанс побеседовать с руководителем об оплате труда составляет 49 % у мужчин и 35 % у женщин. Значит, проблема не обязательно в том, что женщины не просят, а в том, что им не так часто позволяют попросить[67].

В 2018 году исследователи обнаружили и то, что перспективные женщины просят прибавки так же часто, как и мужчины, но реже получают ее. Это позволяет предположить, что планка возможностей для женщин, возможно, завышена[68]. В беседах с лидерами о гендерном или подобном ему разрыве в оплате труда я нередко слышу: «Не мое это дело – учить кого-то договариваться. При чем здесь я, если они сами не способны за себя постоять». Такая позиция мне понятна, но, если цель – высокая производительность и смягчение предпочтений в жизненном цикле таланта, то, возможно, ответственность здесь выше, чем предполагалось ранее. Как же выровнять игровое поле в части переговоров и компенсаций?

Доверяйте данным

Может возникнуть инстинктивное желание объяснить разницу в оплате труда – например, сказать, что два сотрудника выполняют одну и ту же работу или один из них работает здесь на два года дольше, а инвалидность второго ни при чем. Но на это могут влиять и происхождение, и эйблистская терминология, исключающая инвалидов, даже стереотипы насчет того, с кем легче работать или кто более приятен. Поэтому, если при пересмотре зарплат выявлен разрыв, если данные о продвижении по службе говорят, что одной группе для продвижения требуется больше времени, чем другой, если ответы в начале и конце собеседования показывают противоречивость (нестыковки) хода переговоров, примите эту информацию к сведению: в ней что-то есть.

Оповещайте всех

Вы можете предпринять несколько простых шагов, чтобы показать, что переговоры возможны. Когда вы отправляете предложение в письменном виде, дайте кандидатам по крайней мере сутки, чтобы обдумать ответ. Дайте им знать, что вы готовы ответить на любые их вопросы и обсудить их проблемы. Если кандидат все-таки снова выдвинет встречное предложение, позвольте ему изложить свою точку зрения. Почему именно подчиненный считает, что ему надо повысить зарплату?

Затем творчески обдумайте, какие возможности у вас есть. Допустим, бюджет не позволяет вам повышать зарплаты, но существуют другие способы поощрения сотрудников. Будьте открыты для разных возможностей.

Проверяйте себя

Стратегия комиссии по найму работает и для переговоров по зарплате. Привлекайте сотрудников, коллег и исследователей с таких платформ, как Glassdoor, чтобы ваш отклик на запрос о повышении зарплаты был не просто интуитивной реакцией, а аргументированным ответом, основанным на возможностях, рыночных ставках и корпоративных стандартах.

Глава 14. Прием на работу

(Читателям для размышления)

Средства, описанные в этой и следующих двух главах, помогут пересмотреть жизненный цикл таланта. Если вы не слишком сильны в области управления персоналом, подумайте о том, чтобы отстраниться от привычного участия в этом цикле, – и привлеките свою команду и руководство к рассмотрению вопроса об изменениях.

1. Поразмышляйте о своем личном опыте, связанном с поиском новых сотрудников, наймом или льготами. Испытывали ли вы лично, когда решения, скорее всего, принимались исходя из предпочтений? Видели ли примеры этого? Если да, какое влияние это оказало на вас и других?

2. Как работа с прицелом на эффективность смягчает возможные предпочтения на входе?

3. Как подбор персонала, наем