Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

тем быстрее устранится потеря времени и вернется порядок.

Так и производство. Встал станок — узкое место, сбивает ритм и планы по десяткам тысяч деталей. Чем быстрее выяснится причина, появятся ремонтники и сделают свое дело, чем быстрее найдут обходной технологический путь, тем скорее будут устранены потери времени в потоке.

ПСР-картирование, стандартизированная работа, после этих рассуждений тоже стало представляться мне практическим способом устранения хаоса, наведения порядка в управленческих процессных решениях.

Когда картируешь сам или даже работаешь с картой, которую делали другие люди, совершенно по-другому работает мозг. Из полного хаоса слов начинает выстраиваться упорядоченное видение потока.

Лично для меня близкий аналог — военные карты будущего боя. Мы все не раз видели это в фильмах про войну. И это правда: успех завтрашнего боя на 80–90 % складывается из того, насколько он из хаоса продуман и визуализирован в план действия на карте.

Бумага мистически хранит информацию, выделяя из общего хаоса главное — то, что визуализировано. Лишние рассуждения остаются в этом хаосе, а сутевые вещи сохраняются до следующего разговора. Получается, что это и самый эффективный способ передачи достоверной информации руководству. Внимание! В ситуации структурирования хаоса лукавить и умничать становится крайне сложно. Каким-то мистическим образом любые попытки увильнуть содержательно становятся заметными.

Хаос как новые возможности

В последние годы в мире все ищут модели глобального управления в условиях хаоса и неопределенности. На этот счет возникло много теорий и практик.

Базовый посыл: хаотичность мира и скорость развития неопределенностей значительно выросли и будут расти дальше. Мир обречен на это.

Невозможно не упомянуть новое веяние времени — запуск режиссируемого хаоса с целью установления нового политического порядка — это изобретение США ХХ века: в 70-х годах возникла теория, в 80-х — практика.

Эти подходы заимствованы из области естественных наук и переложены на экономику и социальную сферу. В природе хаос существует одновременно и как разрушительная сила, и как созидательная. Госдеп, Пентагон США подхватили эту идеологию и обкатывали ее на военно-политических конфликтах: Карабах, Таджикистан, Босния и Герцеговина, Косово, позднее — Грузия, Украина и так далее. В мае 2020 года этим накрыло и США. Все эти цветные и бархатные революции, в теории как будто бы ненасильственные, реально превращаются на практике в то, что мы с вами постоянно видим.

Технология их сегодня достаточно понятна. Сначала это массовая и целенаправленная работа по замене культурно-смыслового кода нации, насаждение ложных ценностей под прикрытием красивых идей свободы, демократии и прочего. В общественном сознании народа вымывается та самая ментальность, отвечающая за целостность их социальной системы.

И упор, конечно, делается на молодежь и людей среднего возраста, потому что над ними легче установить контроль через систему образования, выпустить «правильные» учебники, очерняющие национальную историю народа.

Воспитание толерантности как нежелание и неспособность оказывать сопротивление внешнему воздействию, такая покорная готовность принять навязываемые стереотипы поведения — это все из той же серии. Все это нацелено на то, чтобы породить некую расслабленность национального духа. А дальше — этап выученной беспомощности, когда человек начинает думать, что от его решения уже ничего не зависит. Потом выращивание новых послушных элит, которые считают себя уже не частью своего народа, а таким глобальным управляющим классом. Ну и так далее.

Но это большая политика, а мы-то здесь при чем? А вот при чем: ведь можно использовать эти подходы предельно цинично, что мы и наблюдаем, а можно попробовать использовать и позитивно. Внедрение бережливых методов на новых заводах, в новых больницах, в министерствах, таможенных переходах — это такая же мягкая агрессия, только с совершенно другой, позитивной, целью: не установить какой-то ПСР-порядок, не создать какой-то новый коллектив со стертой памятью, а сохранить и преумножить культурно-смысловой код коллектива, опираясь на его традиционную деятельность. Так мы и действовали — дальше об этом расскажем.

Но и при позитивных намерениях в зонах неопределенности нас ждут новые риски.

Бывает, что в условиях перенасыщения вводной информацией мозг начинает сам генерировать хаос в виде проактивных и реактивных мыслей, и это может выражаться в многомыслении, в многоделании, в многоприоритетности. При попытке охватить больше того, что можем потянуть, может появляться ощущение собственной неэффективности, возникает раздражение на новые вводные.

Что, как правило, порождает хаос в нашей деятельности?

— отсутствие ясных приоритетов у заказчика;

— несогласованная и непрозрачная последовательность достижения целей;

— отсутствие возможности говорить «нет» новым задачам при невозможности справиться с предыдущими;

— неясность мотивации участников на изменения;

— недостаточное и непрозрачное делегирование проектных полномочий проектным группам;

— беспорядок в хранении важной оперативной и методической информации;

— тлеющие и прячущиеся личные конфликты между сотрудниками;

— многое другое.

Но что при этом надо понимать: полной определенности не бывает никогда. Это иллюзия. Вспоминаются слова Мюллера из фильма «Семнадцать мгновений весны»: «Ясность — это одна из форм полного тумана».

Однако не существует и полной неопределенности, как бы ни была запутана картина. В реальной жизни всегда есть частичная неопределенность, и мы плаваем в ней с версиями возможных оптимальных решений. Иногда ждем какого-то сигнала, чтобы понять, каким путем пойти.

Если опять вернуться к легендарному фильму, то голос Копеляна за кадром в одной из серий произнес:

«Штирлиц никогда не торопил события. Выдержка, считал он, оборотная сторона стремительности».

Вот за это мы, видимо, и любим этот фильм: постоянная неопределенность, в которую попадал главный герой, и при этом постоянная собранность, неторопливость и внимательность. Мы сопереживаем его постоянному выбору определенного решения.

Наши консультанты из Toyota постоянно пытались моделировать определенность: проблема; коренная причина; быстрый обходной маневр, чтобы не остановиться; решение коренной проблемы, чтобы ситуация не повторялась. И было крайнее раздражение, если ситуация повторялась или что-то сбоило в привычном алгоритме действий. Мы же действовали, наоборот, часто спонтанно, по ходу резко меняя способы решения, причем не фиксируя эти переходы и часто достигая результата так, что потом не могли четко описать, как же мы его получили. Или, наоборот, замирали с набором вариантов действий, не делали ничего, а ждали какого-то сигнала. Откуда, какого — не знали, но часто необъяснимо начинали действовать с некой задержкой по одному из этих сценариев. И так постоянно. Ну совсем не по-японски. И это раздражало их, а они в свою очередь своей реакцией начали раздражать нас.

А когда мы пошли в стройку, в бережливые регионы, в министерства, японцы совсем растерялись. Уровень неопределенности и необходимость гибкости и маневренности команд в таких условиях были для них крайне некомфортны,