Логистика на старте эволюционного скачка - Юлия Бегун

году, только 34 % респондентов оценили долю издержек компаний на транспортные и логистические услуги в пределах 10 % от цены производимой продукции; 26 % опрошенных оценили эти издержки в размере не менее 30 %. Подавляющее большинство респондентов (81 %) обозначили расходы на транспортировку произведенной продукции в качестве основного источника затрат.

Очевидно, что при такой структуре расходов сокращение затрат на логистику становится одним из основных рычагов повышения конкурентоспособности бизнеса. Оптимизация логистики – важнейшая задача практически для всех заказчиков ТЛУ. При этом, 81 % респондентов из опроса BCG сказали, что заказывают у логистических компаний, в основном, транспортно-экспедиторское обслуживание, и ни один из опрошенных не приобретал на тот момент услуги в области управления логистикой. Низкая оценка клиентами способностей логистических подрядчиков приводит к тому, что доля аутсорсинга ТЛУ в России оценивается примерно в 20 %, в то время как среднемировое значение – 40–50 %.

Из того же исследования BCG, только 44 % респондентов в целом довольны качеством услуг логистических компаний (и это с учетом, что заказывают достаточно «простые» услуги). С другой стороны, 3PL-провайдеры логистических услуг говорят на всех форумах о том, что поведение подавляющего большинства их заказчиков не демонстрирует ни желания, ни готовности строить партнерские отношения – клиенты готовы без всяких обсуждений сменить подрядчика при появлении более низкого по цене предложения. То есть, общий фон в отношениях между российскими заказчиками и подрядчиками ТЛУ – это отсутствие доверия, достаточного для построения стратегического партнерства, основанного на взаимной выгоде и учете интересов друг друга.

Перевозчики думают о расходах и не думают о доходах

Участие в нескольких мероприятиях, где встречались для обсуждения своих проблем провайдеры логистических услуг, высветило такое положение вещей: логисты сегодня практически полностью сосредоточены на решение вопросов, связанных с расходной частью, и не обсуждают активно вопросы развития отношений с клиентами. Все разговоры перевозчиков о законодательных нововведениях, о персонале и компетенциях, об IT, о конкуренции велись с точки зрения влияния этих изменений на расходы их бизнеса, как будто доходная часть в этой системе – некая постоянная величина, которая не будет меняться с течением времени. Если упрощенно, целеполагание такое: нужно сократить затраты, повысить качество операционных процессов и за счет этого стать более конкурентоспособными и рентабельными. Но если задать вопрос: «А ваша бизнес-модель, ваше предложение будет соответствовать завтра потребностям ваших заказчиков?», – возникает пауза, и ответ зависает.

ТЭК в России пока не задумываются всерьез об угрозе того, что бизнес-модели их предприятий могут стать неудовлетворительными для тех клиентов, ради которых, как им кажется, они будут работать завтра. При этом очевидно, что невозможно придумать бизнес-модель, которая удовлетворительно решала бы логистические задачи всех клиентов.

На что не надеяться участникам логистического рынка

Одним из популярных инструментов прогнозирования будущего является пример более развитых стран – предполагается, что так или иначе по этому пути пойдут все развивающиеся страны. К сожалению, в вопросе развития логистической системы опыт западных стран напрямую к нам не применим, по крайней мере, в обозримом будущем.

Например, в странах с развитой логистической системой считается невыгодной перевозка грузов автотранспортом на расстояния свыше 800 км – это ниша железнодорожного транспорта. Но развитие железнодорожной инфраструктуры в России, а главное, повышенный интерес этого монополиста к генеральным сырьевым грузам в ущерб грузам с высокой добавленной стоимостью делает его непривлекательным партнером при транспортировке потребительских товаров даже на тысячи километров. Инфраструктура отрасли авиаперевозок и стратегии российских авиакомпаний приоритетно нацелены на развитие пассажиропотока. Подвижки в сфере развития грузовых авиаперевозок тоже имеются, но они недостаточны для кардинального изменения ситуации. Основные проблемы здесь – это низкий уровень провозных возможностей (главным образом, недостаток различных грузовых судов) и ограниченные возможности аэропортов для работы грузопотоками.

На сегодняшний день ни в планах правительства РФ, ни в планах частного бизнеса нет инвестиционных вложений такого масштаба, которые позволили бы в короткие сроки принципиально изменить всю логистическую систему страны в лучшую сторону. Инвестиционные вложения в железнодорожную отрасль России, пожалуй, наиболее заметные из всех видов транспорта: 550 млрд рублей (8,2 млрд. долл. США) – инвестиционная программа в 2018 году и, по плану, до 7,6 трлн рублей – до 2025 года, но как эти вложения отразятся на возможностях и сервисе РЖД в перевозках несырьевых грузов – пока не понятно.

Из вышесказанного следует вывод, что снижение логистических затрат бизнеса в ближайшие годы может идти, главным образом, за счет оптимизации собственных бизнес-моделей и логистических схем, без расчета на принципиальное улучшение логистической системы России. Это отставание, в свою очередь, является сдерживающим фактором для продвижения на этом рынке услуг глобальных провайдеров с их высокими стандартами и европейскими бизнес-моделями.

На что еще не стоит надеяться – это на появление в ближайшее время каких-то внятных отраслевых стандартов в евразийской логистике. Какие должны быть нормативы скорости доставки, спектр комплексных услуг, правила и технологии коммуникаций, сроки и формат документооборота и пр. – это пока вырабатывается в индивидуальных отношениях клиент-подрядчик. Соответственно, нет единого ориентира для создания неких стандартизированных «совместимых» бизнес-моделей для участников рынка с обеих сторон, чтобы четко понимать – кто твой партнер, каких прогнозируемых результатов от него ожидать и до какой степени ему можно отдавать логистику на аутсорсинг.

Таким образом, для крупных и части средних заказчиков решение по оптимизации своей логистической составляющей лежит, скорее, в построения индивидуальных, «кастомизированных» отношений с евразийскими подрядчиками логистических услуг.

У кого бюджет логистического рынка

Представленная ниже статистика предоставлена Отделом бизнес-аналитики и стратегического планирования ГК TELS, данные получены из различных источников и структурированы по собственной методике.

Итак, что из себя представлял в 2017 году рынок заказчиков международных автотранспортных логистических услуг?

На направлении импорта в Российскую Федерацию структура рынка заказчиков услуг автомобильных грузоперевозок выглядела следующим образом:

Не может не впечатлить информация, что всего 0,5 % заказчиков держат более четверти рынка импортных автомобильных грузоперевозок. Компаний первых трех сегментов (с бюджетом от 600 тыс. евро) на рынке России в 2017 году было немногим более 400, совокупно они составляли долю в 2,2 % от общего количество заказчиков импортных автотранспортных грузоперевозок, заказывая при этом более 50 % перевозок в физическом выражении.

Экспортное направление по структуре заказчиков тоже выглядит интересно, но вполне логично – основной экспортный грузопоток обеспечивают крупнейшие российские производители.

Не требует особых доказательств тезис о том, что, чем ниже предприятие в сегменте, тем менее оно стабильно и надежно как заказчик логистических перевозок в долгосрочной перспективе: более подвержено рыночным стрессам, чаще