Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

ради достижения результата, который им кажется важным. В этом их автономия, творчество и инициатива. Вот на это нам и надо опираться.

Тезис 3. Конкуренция администраторов

В стабильном застойном состоянии управление может осуществляться административно-распределительными методами. С переходом к нестабильному состоянию стиль действия всех управленческих звеньев коренным образом меняется, система управления становится агрессивно-конкурентной!

Но эта конкуренция имеет мало общего с конкуренцией в западном ее понимании. Западное управление можно назвать администрированием конкурентов, а русская модель управления занимается прямо противоположным: она навязывает низовым кластерам конкуренцию администраторов.

В США, например, распространена такая модель, при которой через каждые шесть-восемь лет необходимо проводить реорганизацию структуры управления: меняют документооборот, ряд других элементов системы управления. Причина таких маятниковых реорганизаций — не только поиск оптимальной структуры, но и необходимость встряхнуть застоявшуюся систему управления. Так что это не только наша практика.

Многие гигантские корпорации живут в режиме маятника: сначала все целенаправленно централизуют, а через восемь-десять лет децентрализуют, передавая полномочия вниз, затем еще через восемь-десять лет снова централизуют — в зависимости от рынка, чтобы продолжать развитие. Для них это норма.

Эта тема особенно актуальна для ГК «Росатом». На моей памяти Сергей Владиленович Кириенко примерно восемь лет назад говорил о необходимости централизации, и мы это сделали. В логике, которую мы обсуждаем, сейчас у нас наступает период, когда надо делать децентрализацию, давать больше полномочий на места — директорам заводов и предприятий.

Тезис 4. Двойной стандарт российской модели управления

Нам нравится рассуждать о том, что власть должна доходить до каждого отдельного человека, а ответственность — делегироваться до самого низа. В реальности мы быстро устаем от этих правил игры. Начинаем искать лазейки, чтобы их нарушить. Титанических трудов, изнурительного внимания к мелочам требует от русского человека жизнь на Западе. Все время приходится поступать не так, как ему привычно и удобно.

Можно ли в России применять единую шкалу оценок, если система управления с самого начала предполагает двойной стандарт? Ведь в случае стабильного состояния системы управления надо поступать одним образом, а в случае нестабильного — часто надо поступать прямо противоположным. То есть в голове каждого русского человека постоянно сидят оба стандарта поведения. Мирный — на поверхности, военный — в генах.

Известный нам из советского периода факт: нигде — ни в подзаконных актах, ни в законах — не была прописана необходимость выполнения указаний райкома, горкома, обкома партии о ежегодном направлении людей и техники на срочные сельхозработы, на пожары, просто на прорывные задачи.

Я по своей работе на заводе «Красное Сормово» помню, как нас привлекали к строительству завода крупнопанельного домостроения в Сормове, к оснащению корпусов 12-й больницы.

Когда случился Чернобыль, мы много оснастки подготовили для ликвидации последствий. И я уже молчу о том, что у нас был подшефный сельский район, которому мы постоянно и очень много оказывали помощь. Формально мы нарушали законодательство и обманывали собственные вышестоящие организации, когда в открытой смете титановой атомной подводной лодки «Барракуда» у нас «уплыл» пристрой к кинотеатру «Сормовский», освещение центра Сормова, строительство пристроек к больнице и что-то еще. Хотя ни денег, ни ставок, ни материалов на эти цели не было предусмотрено. И главное, что все об этом знали. Кто-то упирался, кто-то прятался от этих партийных инициатив, но большинство исполняли.

И обратите внимание, весь управленческий фольклор противопоставляет «плохих людей», стоящих на страже формального соблюдения закона, «хорошим людям», которые хоть и нарушают закон, но делают то, что требуется для страны и общества по каким-то неписаным законам «народной справедливости».

Бешеный успех фильма «Берегись автомобиля!» — лучшее тому доказательство.

Тезис 5. Жизнь не по инструкции, а по ситуации

Для российских управленцев в порядке вещей одновременное действие правил и изобретение способов их нарушения. Именно это увеличивает способность к выживанию в самых неблагоприятных условиях, потому что мы умеем и хотим жить не по инструкциям, а по ситуации — в режиме новаторства, креативности.

Когда я руководил «Росэнергоатомом», подчас было очень непросто бороться с этой креативностью там, где надо действовать строго по регламенту!

Понятно, что это все происходит потому, что в сознании русского человека всегда сидят два разных варианта поведения: в стабильной ситуации и в нестабильной. В уме каждого русского человека есть некая грань, по достижении которой он переходит в другой режим деятельности, фактически отрицающий предыдущий опыт и выработанные привычки.

Одна из гипотез объясняет подобную двойственность географическими и климатическими условиями России, когда долгая зима вырабатывает одни стереотипы поведения, образ жизни и способ мышления — неторопливый, ленивый; а теплое время года, когда надо за короткое время посеять, вырастить и собрать урожай, требует совершенно другого типа поведения.

На самом деле даже не важно, откуда это в нашем народе. Важно, что это есть и с этим надо не просто считаться, а надо научиться этим пользоваться.

Раздел 5. Параллельные структуры в России и мире

— Что за загадка в русском подходе к управлению остается неразгаданной для всего мира по сей день?

— Почему параллельные структуры иногда должны дополнять линейные?

— Надо ли обширные полномочия параллельных структур уравновешивать соответствующими обязанностями?

А теперь мы подошли к самому интересному: как в русском управлении обеспечивается тот самый административный переход из стабильного состояния в нестабильное, мобилизационное, дающее гораздо большую результативность. Оказывается, в России есть такой механизм.

Ноу-хау русской модели управления — параллельные управленческие структуры, миссией которых является преодоление любого сопротивления и быстрого перевода системы управления из застойного в аварийный режим функционирования.

Автора термина «параллельные структуры», сколько я ни искал, так и не нашел, но смысл этого выражения очевиден и имеет глубокие исторические корни. Назвать можно было бы и по-другому, но суть от этого не изменилась бы.

Считается, что одной из первых параллельных управленческих структур стала опричнина в эпоху Ивана Грозного. Задачей ее было разрушение традиционных социальных норм и стереотипов поведения во всех слоях населения. Делалось это для того, чтобы в условиях сильнейшей внешней угрозы или вызова по завоеванию новых территорий в кратчайшие сроки провести централизацию и мобилизацию всех структур Российского государства.

Продержалась эта структура недолго, всего семь лет. Когда начались бои с крымским ханом, опричники, видимо, погрязшие в репрессиях, продемонстрировали полную недееспособность. Многие из них просто не явились на войну, после чего царь принял решение отменить опричнину.

При Иване Грозном была еще одна параллельная структура. Тогда в военном деле существовал анахронизм: назначение на высшие