Лингвистика. Книга о том, как сделать продажу неизбежной - Филипп Богачев

реакцию сопротивления в духе «позвольте мне самому решить, что для меня лучше». Так что самое важное: в экспертную позицию сверху ты переходишь строго по запросу, когда к тебе обращаются как к эксперту. И мы ведём экспертный диалог только в контексте вопроса, а не вообще и по жизни.

Второй: позиция на равных. По умолчанию ведём общение дружелюбно, соблюдая некоторую дистанцию, из позиции разговора двух уважаемых людей, которые рады друг друга видеть. Если клиент занимает позицию сверху, спокойно проявляем гибкость, если позицию снизу — вежливо и тактично помогаем разрешить вопросы.

Третий: позиция снизу. Бывает, что клиенту нужно почесать своё эго. Если мы будем бороться за место на вершине, к продажам это точно не приведёт, а если проявим разумную гибкость в рамках собственного достоинства — может. Используем много комплиментов и конструкции в стиле «Я вижу, как вы глубоко разбираетесь в теме, поэтому позвольте обратить ваше внимание на этот товар, который у нас покупают самые признанные эксперты».

Игнорирование этих векторов ведёт к конфликтам, понимание и использование — к продажам. Как-то так.

§ 52.4. Быстрые и длинные продажи

Вы должны донести до клиента правду - вам очень выгодно работать честно. По статистике, довольный клиент готов рассказать о своих хороших впечатлениях трём персонам. А недовольный готов поделиться своим возмущением с 10-20 персонами. Разве выгодно работать нечестно?

Радмило Лукич

На «Лингвистике» мы разделяем продажи на два главных типа: быстрые и длинные. Грубо говоря, это продажи либо за одну коммуникацию, либо за много. Вариант, когда использована техника продаж, клиент ушёл погулять и вернулся с деньгами, признаётся быстрой продажей.

К быстрым продажам мы в первую очередь относим СМП и ИМП. Какие главные особенности быстрых продаж:

— Работа идёт на потоке клиентов. Мы работаем над повышением конверсии, а не над эффективностью.

— Копеечная (в контексте) стоимость покупки.

— Стоимость ошибки при продаже относительно низкая (особенно в СМП).

— Одна коммуникация, одна попытка продажи. Если клиент потерял фокус внимания на тебе как продавце, он как золотая рыбка — забыл тебя сразу, как отвернулся.

— Очень много коммуникаций в рабочий день — десятки.

— Часто идёт работа по модели «продал-забыл», то есть не выстраиваются отношения с клиентами.

Типичный пример: продавцы в электричках (если они ещё живы) или продавцы чурчхелы и пахлавы медовой на курортах.

Длинные продажи — это продажи, когда клиент долгое время принимает решение, и нам его надо не спугнуть всеми силами. В первую очередь это репутационные продажи, отчасти ЦЭВД. Особенности этого вида продаж:

— Работа идёт над стопроцентной (или около того) эффективностью сделки. Мы работаем над тем, чтобы всегда закрывать сделки.

— Очень высокая (для клиента) стоимость сделки.

— Много коммуникаций до совершения продажи, часто односторонних (ты ведёшь однонаправленную коммуникацию, воздействуя на клиента, без обратной связи).

— Высокая или очень высокая стоимость ошибки.

— В рабочий день две-три встречи (коммуникации) с подготовкой между встречами.

— Почти всегда идёт работа по выстраиванию отношений с клиентами.

Типичные примеры: продажи дорогих, постоянно возобновляемых услуг (корпоративное обучение, маркетинг на аутсорсе, luxury-сегменты продукции).

Другими словами, продать «коньяк» под названием «Лезгинка» можно в день по сто бутылок, а коньяк выдержкой в двести лет со стоимостью бутылки в миллион рублей — одну бутылку в сто дней, и для накатить его уже не покупают.

Зачем мы эту тему сюда вынесли? Очень просто. Мы же книгу про эффективные продажи пишем, и не надо устраивать вынос мозга на два часа, когда заключить сделку можно за три минуты. Точно так же не надо по Сектантской Модели Продаж продавать яхты.

§52.5. СПИН

Клиенты не ждут от вас идеала, но они хотят, чтобы вы могли исправить то. что пошло не так.

Дональд Порте, вице-президент British Airways

Очень важно понять следующую мысль: СПИН — это не о продажах. Совсем. Когда встречаются книги с названиями типа «СПИН-продажи», нас тянет кашлять. Поклонники Нила Рэкхема (автора методики) могут возопить: «Но почему?!» Отвечаем: в технике нет шагов «презентация» и «закрытие сделки», а если нет призыва занести деньги в кассу, то это не техника продаж. Точка.

Нам с тобой надо очень чётко понять, что эта техника — она о сборе информации. И ещё важнее понять, что эта техника при неумелом использовании часто превращается в допрос и, как следствие, рвёт раппорт. По воздействию это, конечно, не метамодель, которая в устах неофита превращается в систему реактивного залпового огня «Буратино» под управлением орангутана под дозой психотропных препаратов, но в любом случае требует аккуратного использования.

Другими словами, эту технику мы используем тогда, когда продажа по структуре не пошла и нам надо хотя бы на будущее разобраться, что было в голове человека. И делать это по связкам «вопрос — комплимент», и никак иначе. Другими словами, использовать с осторожностью и в мягких лапках.

Первый шаг: ситуационные вопросы. Задача: спросить клиента о текущей ситуации. Примеры: «Что у вас происходит?», «Что за бизнес?», «Как долго это у вас происходит?», «Сколько у вас работает человек?», «Какими инструментами пользуетесь?». Другими словами, ты собираешь общую информацию и устанавливаешь контакт со своим клиентом (насколько этот термин уместно употреблять без использования техник установления раппорта).

Второй шаг: проблемные вопросы. Задача: понять, что и где у клиента болит, то есть собрать анамнез. Примеры: «Вы довольны текущими инструментами?», «Как вам качество работы отдела продаж?», «На сколько процентов вы выполняете план?», «Сколько стоит вам наём сотрудников?». Другими словами, вопрос должен вызвать активную реакцию. Пример неправильного вопроса: «Хотите, мы научим ваш отдел продаж хорошо продавать?». Пример правильного вопроса: «Как ваш отдел продаж повышает обороты от месяца к месяцу и как соблюдает планы по продажам и конверсии?».

Третий шаг: извлекающие вопросы. Задача: сделать проход в будущее и показать негативные последствия текущей ситуации. Примеры: «Как вы думаете, сколько вы потратите за год на наём новых сотрудников?», «Сколько дней в году у вас будет простой производства из-за некачественного оборудования?», «Сколько вы теряете в год из-за неполного выполнения плана продаж вашими продавцами?».

Помнишь «добрую» традицию казнить гонцов, приносящих плохие вести? Вот! Третий шаг без мощнейшего раппорта и признания тебя экспертом будит в твоём собеседнике память предков! И ему очень хочется не решать проблему, а убить того, кто тыкает в больное место. Особенно учитывая, что плохой отдел продаж — это всегда проекция руководителя, а следовательно, и косяк того, с кем ты сейчас разговариваешь. А люди не