Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов

надо воспринимать не как неприятность, а как объективную реальность и новую возможность развития.

Будешь слишком цепляться за то, как ты видишь будущее, — начнешь «жить поперек». Это как? Начнут рушиться планы, возникнет сильнейшая злость, желание все вернуть как было, как хотелось. А надо же жить настоящим. Какое время для нас главное? Здесь и сейчас. Прошлое уже прошло, будущее не наступило. Нам не дано его знать, бессмысленно долго, пристально и мечтательно глядеть вдаль.

Каждый должен делать свое дело здесь и сейчас, спокойно воспринимая внезапные сюжеты, корректирующие твои планы.

Есть над чем подумать…

Раздел 10. Даром получили — даром отдавайте!

— Так даром ли мы оказываем бережливые услуги?

— Почему Хаяси запретил зарабатывать на экономическом эффекте?

— В чем отличие подходов Росатома от традиционного консалтинга?

Известная фраза о бесплатном сыре, который бывает только в мышеловке, — одна из любимейших поговорок, употребляемых что в старые времена, что сейчас. Речь о том, что за все в этой жизни надо платить. Вопрос — чем?

Конечно, есть и исключения, многое дается нам даром. Например, наша жизнь. Много чем в этом мире мы пользуемся даром: земля, воздух, вода, пища, тепло. Даром мы получаем свои таланты, свои природные способности. За это мы, видимо, должны не платить, а благодарить — и понятно кого!

Как читатель уже понял, услуги в области бережливых технологий, которые мы оказывали и оказываем компаниям, организациям, учреждениям по всей стране (всем тем, о ком мы рассказывали в книге), оказываются как бы даром. А все-таки даром ли?

На самом деле не совсем — люди, которые оказывают эти услуги, получают приличную зарплату, им оплачиваются командировочные и бонус по итогам года. Вся эта работа стоит денег, и они выделяются под конкретный результат.

А вот те, кому мы оказываем услуги, им что, это дается даром?

Да, у нас нет подробного коммерческого договора, который описывал бы наши взаимоотношения на этапе проводимых бережливых преобразований. Есть официальные письма, обращения, вызовы, по отдельным проектам — даже подписанные соглашения. И все-таки это не коммерческий договор.

Но то, что мы не берем денег с тех, кому помогаем меняться, вовсе не говорит о том, что это благотворительность, какая-то филантропия с нашей стороны. Нашим партнерам приходится за это платить огромным напряжением, тратой своего драгоценного времени, предельным вниманием и в результате всего этого — серьезным изменением и своей деятельности, и себя самих. А для Росатома это и репутация, и совершенно другие отношения с властью, и новые возможности для бизнеса. Это игра вдолгую.

Интересно то, что просто за деньги такое приобрести практически невозможно. В случае коммерческого договора ты ждешь, что придет кто-то внешний, сделает за тебя работу, ты ему заплатишь за это деньги.

А мы говорим: «Нет, денег мы с тебя не возьмем. Но ты должен будешь заплатить гораздо больше».

Я напомню сюжет из первой книги, который называется «Даром получили — даром отдавайте», когда мы в гостинице в Токио вели сакральную беседу с господином Хаяси. И он тогда мне сказал: «Для меня будет огромным разочарованием, если я узнаю, что вы зарабатываете на процентах от эффекта».

Его аргументация заключалась в том, что при наших огромных потерях очень легко будем снимать «низко висящие фрукты», и если мы будем гнаться только за деньгами, мы не окажемся в нужное время в нужных местах, где реально людям необходима будет наша помощь. Мы будем бесконечно торговаться на подходах, и прицелы команд с обеих сторон будут сильно сбиты.

Значит ли это, что мы отвергаем традиционный бережливый консалтинг? Нет. Сейчас, например, Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда представил свою стратегию развития.

Речь в ней идет о том, что после окончания национального проекта ФЦК в 2024 году вполне логично и правильно было бы продолжать оказывать услуги по развитию бережливых технологий бизнесу и власти на платной основе. Это может быть как государственная консалтинговая компания, так и абсолютно частная, например новое юридическое лицо ООО «ФЦК+». И если сегодняшнее ФЦК в статусе АНО за бюджетные деньги работает на достижение общественной пользы в реальном секторе экономики, то в будущем оно может работать на коммерческих условиях с целью создания конкурентоспособных продуктов, конкурентоспособных производственных систем. И это правильно. Но!

Есть одна серьезная особенность того, как это лучше делать, вытекающая из нашего опыта последних 10 лет.

Давайте порассуждаем.

Допустим, необходимо провести серьезные изменения в дивизионе, на строительной площадке, у проектантов или закупщиков. Не надо с ними напрямую заключать денежные договора: у них есть управляющая компания. Вот с ней и надо заключать договор, желательно долгосрочный, на несколько лет, с описанием промежуточных результатов по каждому году, с определением КПЭ и т. д.

А коллектив во главе с руководителем, который непосредственно подвергается изменениям, не должен чувствовать этих денежных отношений. К нему приходят люди со всей жесткостью, со всей конкретностью и желанием запустить изменения культуры производства в коллективе.

Последовательность действий будет такой.

Сначала ЧС-проекты, то есть резкий прорыв, быстрая расшивка самых узких мест. За счет этого приобретается авторитет этой внешней силы и одновременно появляется уверенность в коллективе.

Буквально следующий шаг — создание образцов в основном и во всех видах вспомогательного производства. Чуть позже начинается системное развертывание производственной системы, и все бережливые преобразования передвигаются уже в корпоративный блок, функциональные службы.

Завершающим этапом будет построение системы, основанной на той самой конкуренции администраторов, о которой мы много говорили выше, с постоянным рейтингованием заводов, цехов, участков между собой, с подведением итогов, награждением победителей.

Все эти три составляющие — ЧС-проекты, культура и система — должны быть скоординированы между собой.

За эту сбалансированную систему, живую, действующую, результаты которой подтверждаются количественными и качественными показателями, и платит этой внешней консалтинговой сети вышестоящая организация.

По большому счету, у нас в госкорпорации так и происходит.

У АО «ПСР» никогда не было цели заработать прибыль. У нас один генеральный заказчик и один плательщик — первый руководитель ГК «Росатом».

А все остальные наши услуги заказывают и дивизионы, и заводы, бережливые регионы и города, поликлиники, то есть и отрасль, и страна. Они для нас хоть и заказчики, но деньги нам не платят. Они для нас партнеры по решению их же проблем. А с другой стороны, они нам акцептуют наш совместный результат для предъявления первому руководителю.

Это опыт последних восьми-девяти лет. И он показал свою результативность.

А в чем же преимущества